Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

 

Чприн. - число принятых за период, чел.;

 

Чср.спис - среднесписочная численность за период, чел.

 

- коэффициент оборота  по увольнению, который рассчитывается  по формуле:

 

 

Коб.ув =  Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения*100% (3)

 

 

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;

 

Чувол - число уволенных за период, чел.;

 

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

 

- коэффициент постоянства  кадров за определенный период - отношение разницы между числом  сотрудников на начало периода  и количеством уволившихся за  этот срок к среднесписочной  численности, который рассчитывается  по формуле:

 

 

Кпост =  Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения*100% (4)

 

где Кпост - коэффициент постоянства кадров;

 

Ссписоч.числ. - списочная численность на начало периода, чел.;

 

Чувол - число уволенных за период, чел.;

 

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

 

Действия по совершенствованию:

 

- планирование предстоящих  увольнений;

 

- определение мотивационной  структуры текучести кадров (работники  заполняют анкеты, в которых указывают  причины увольнения, с ними проводятся  итоговые собеседования; полученные  данные систематизируются и анализируются;  на их основе планируются мероприятия  по управлению текучестью персонала);

 

- оценка структуры персонала  (стаж, образование, пол, возраст)  в динамике (с учетом приемов,  переводов, увольнений);

 

- разработка системы мероприятий,  направленных на омоложение кадрового  состава. Она должна включать  следующие направления: материальное  стимулирование старших работников  к уходу на пенсию, привлечение  молодых специалистов (предпочтение  отдается наиболее подготовленным  выпускникам средних специальных  и высших учебных заведений), закрепление  их в учреждении.

 

5. Адаптация персонала  (ответственный - специалист подбора  и адаптации персонала).

 

Ключевые факторы успеха:

 

- повышение производительности  труда за счет быстрой и  безболезненной интеграции сотрудника  в трудовой коллектив;

 

- создание благоприятного  социально-психологического климата.

 

Показатели эффективности:

 

- процент уволившихся  работников со стажем менее  3 лет;

 

- процент сотрудников,  довольных проводимыми социальными  программами.

 

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы  социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

 

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и  их дальнейшего развития наряду с  традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и  социальной адаптации. Ее первичным  элементом является стажировка молодых  специалистов.

 

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для  развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.

 

 

3.2 Развитие персонала  – ключевой фактор успеха

 

 

Планирования развития персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает  формирование коллектива высококвалифицированных  сотрудников, способных достичь  целей учреждения.

 

К показателям эффективности  планирования развития персонала относятся:

 

- процент сотрудников,  включенных в оперативный и  стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно  соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

 

- процент уволившихся  из числа кадрового резерва  (в идеале - нулевой, т. к. подготовка  резервистов связана со значительными  финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные  и временные потери);

 

- процент назначений сотрудников  из числа кадрового резерва;

 

- процент текучести кадров  среди работников с высоким  потенциалом;

 

- доля тех, кто вносит  рационализаторские предложения  (чем она больше, тем лучше,  т. к. это позволяет совершенствовать  работу с осужденными);

 

- количество сотрудников  с индивидуальными карьерограммами. Необходимо разработать такие карьерограммы для всего персонала учреждения, а не только для участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять "Дневник сотрудника", разработанный начальниками отделов совместно с отделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

 

Для совершенствования планирования развития персонала необходимо: создать  условия для карьерного продвижения  и профессионального развития; разработать  методику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планы  карьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»; внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом  за достижение поставленных целей.

 

Оценка персонала, как  ключевой фактор успеха, подразумевает  поддержание состава сотрудников  на оптимальном уровне.

 

К показателям, определяющим эффективность оценки персонала, относятся:

 

- процент специалистов, прошедших  аттестацию;

 

- количество работников, которые прошли психофизиологическую  диагностику (по категориям). Ее  целями является анализ соответствия  личностных и профессиональных  качеств сотрудников требованиям  должности и условиям труда.  Диагностика используется для  оценки кандидата на замещение  вакантной должности, а также  его потенциала для включения  в кадровый резерв.

 

Действия по совершенствованию  поддержания состава сотрудников  на оптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении  модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся  на предприятии.

 

Аттестация персонала  в учреждении - это определение  степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать  и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме  того, модуль создает надежный базис  для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Система  аттестации на основе профессионального  стандарта позволит: создавать и  пополнять базу данных работников; сопоставлять результаты аттестаций персонала; оперативно представлять информацию для  принятия управленческих решений в  области планирования персонала  учреждения.

 

Обучение персонала, как  ключевой фактор успеха, подразумевает  поддержание квалификации сотрудников  на оптимальном уровне.

 

К показателям эффективности  обучения персонала относятся:

 

- процент тех, кто прошел  обучение (по видам курсов);

 

- средний объем затрат  на развитие одного человека (по  категориям).

 

Действия по совершенствованию  поддержания квалификации сотрудников  на оптимальном уровне: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и  обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается  с помощью каталога востребованных в учреждении квалификаций, составленных в соответствии с положениями  нормативных документов.

 

Развитие корпоративной  культуры, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание благоприятного социально-психологического климата  в коллективах, что уменьшит уровень  текучести кадров.

 

Показатели эффективности  развития корпоративной культуры:

 

- уровень удовлетворенности  состоянием организационной культуры.

 

- коэффициент стабильности  кадров - отношение доли персонала  со стажем работы на предприятии  от 5 лет и более к общему  числу сотрудников:

 

 

Кстабил =  Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения*100% (4)

 

 

где Кстабил - коэффициент стабильности;

 

Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

 

Чсо.стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

 

Действия по совершенствованию  благоприятного социально-психологического климата в коллективах заключаются: в формировании "Этического кодекса"; в регулярном проведении обучающих  мероприятий, на которых сотрудники по специально разработанной программе  осваивают нормы и правила  корпоративной культуры, что позволяет  приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления; в регулярном проведении исследований: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры; в регулярном проведении исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой; в организации тренингов "Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.

 

С целью выявления актуальных проблем в области удовлетворения социально-психологическим климатов и их своевременного устранения необходимо разработать документированную процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала".

 

Все выше перечисленные предложенные нами мероприятия имеют цель усовершенствовать  кадровое планирование учреждения через  усовершенствование методики анализа  динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадров через систему  мотивации и стимулирования; повышения  качества подбора персонала, его  адаптации в учреждении; повышение  качества самого персонала через  систему обучения.

 

 

3.3 Экономическое обоснование  некоторых внедренных мероприятий

 

 

Экономическое обоснование  внедренных мероприятий подразумевает  соизмерение затрат на их внедрение  и полученных результатов от их внедрения, а также соотношение этих результатов  с итогами деятельности организации  в прошлом.

 

Рассмотрим эффективность  обучения персонала с целью повышения  квалификации работника. Проведенные  исследования показали, что результативность проводимого обучения на 60% зависит  от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечения  нужного тренера или консультанта), на 20% от профессионализма тренера и  на 20% от мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не будет эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время, продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме, тихонечко отсидеться в уголке или просто привлечь к себе внимание. Такое поведение не только не позволяет человеку самому воспользоваться предоставляемой информацией, но и отвлекает других людей от усвоения материала и отработки навыков – развивается «цепная реакция». Говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, совершенствовании знаний (а, следовательно, и оправданности инвестиций) вообще не приходится.

 

В режимном отделе было предложено организовывать учебные занятия  по психологии работы с осужденными  для снижения конфликтных ситуаций и, соответственно, для снижения напряженности  в коллективе и снижения текучести  кадров.

 

Затраты на обучение составили  расходы на оплату специалиста УФСИН  г. Оренбурга, одно занятие стоит 2500 рублей, за месяц это составит 10000 рублей; обучающаяся группа составляет 10 человек.

 

Сравним с расходами на выездное обучение:

 

 

10 чел. * 5 000 рублей (стоимость  обучения одного человека) = 50 000 рублей.

 

 

Для оценки и анализа эффективности  данного обучения используем хорошо зарекомендовавшую себя на практике 3-х уровневую модель Кирпатрика.

 

1-й уровень – уровень  реакции участников на пройденное  обучение. Отслеживается, как правило,  в тот же или на следующий  день после окончания обучения. Для этого был проведен анкетный  опрос с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Анализ полученной информации показал, что более 75% сотрудников удовлетворены уровнем программы обучения и организацией учебного процесса; 5 % (допустимый показатель) считают программу недостаточно разработанной к современным реалиям: не учитываются последние изменения в законодательстве; 10% обучающихся остались неопределенны в ответе. Таким образом, первоочередной задачей отдела кадров при организации профессионального обучения является создание соответствующего отношения к планирующемуся обучению.

 

2-й уровень – усвоение  информации. Некоторая потеря полученной  информации является процессом  физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью были соответствующие тесты/опросники, составленные заблаговременно. Анализ ответов показал, что у 69% сотрудников уровень усвоенной информации составил 83%, что говорит о эффективном обучении.

 

3-й уровень – поведенческие  реакции. На этом уровне важно  определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки  и умения закрепились в профессиональном  поведении участников. Ведь ценность  знаний сотрудников для учреждения  состоит в возможности их применения, а соответственно, в результатах,  которых можно добиться с их  помощью. Поскольку период доведения  навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется  через месяц после прохождения  обучения. В качестве инструмента  чаще всего используется наблюдение. Интервью с начальником режимного  отдела позволил сделать вывод  о применении изученных психологических  приемов и методов при общении  с осужденными.