Управление карьерой государственного служащего Российской Федерации

Общая структура  методического аппарата управления карьерой сотрудника представлена на Рисунке №9.

Рисунок №9. Общая структура методического аппарата управления карьерой сотрудника

Построение  карьерного профиля, как таковое, это определение (позиционирование) сотрудника в карьерном пространстве, т.е. на карьерных векторах его описывающих. Для решения этой задачи необходимо провести ряд процедур оценки сотрудника применительно к показателям, характеризующим карьерное пространство данной органа Следственного комитета. Сложность данного этапа построения карьерного профиля вызвана многообразием методов оценки и требует дополнительного рассмотрения.

С одной стороны  оценку персонала можно рассматривать как процесс - непосредственное оценивание сотрудника по показателям карьерного пространства. С другой стороны как результат этого процесса – заключение, мнение, суждение о наличии, степени соответствия сотрудника тому или иному показателю и на совокупности карьерных векторов в карьерном пространстве (построение карьерного профиля).

Основными элементами оценки являются:

1. Объект оценки (кого оценивают) – объект системы управления карьерой сотрудника (сотрудник состоящий в резерве кадров, стажирующийся, исполняющий обязанности, и временно исполняющий обязанности, рассматриваемый как целостная личность);
2. Предмет оценки – карьерный профиль сотрудника в карьерном пространстве органа Следственного комитета;
3. Методы оценки;
4. Критерий и показатели оценки;
5. Процедура оценки – последовательность применения методов и вынесения заключения, принятия решения (выставления оценок).

Процедура оценивания предполагает наличие необходимого набора средств, позволяющих:

• во-первых, изучать сотрудников;
• во-вторых, выносить заключения о состоянии актуального карьерного профиля сотрудника;
• в-третьих, сравнивать, сопоставлять полученный профиль с профилями занимаемой должности, а также вышестоящих должностей и принимать решения на их основании.

В специальной литературе можно встретить более 20 различных методов изучения персонала организации, так, например, описанию только техник проведения собеседований, анализа личных дел, их видов, типов, этапов может быть посвящено самостоятельное научное исследование. Целесообразно рассмотреть лишь основное содержание каждого метода, его преимущества и недостатки.

На практике в следственных органах применяются следующие рекомендованные руководящими документами методы изучения и оценивания кандидатов:

• методы собеседования;
• анализ документов, личных дел (в совокупности документов), характеристик;
• заслушивание рекомендаций непосредственных руководителей кандидатов;
• информация компетентных органов (ФСБ, МВД, и т.п.);

Субъекты  оценки располагают большим набором оценочных средств, каждое из которых характеризуется определенной степенью объективности результатов и ограничениями в его использовании. Исходя их этого, следует вывод о необходимости тщательного выбора методики оценки сотрудников, то есть совокупности методов и последовательности их применения.

Для каждого выделенного показателя необходимо определить некоторую совокупность методов оценивания. При этом основополагающим принципом должно быть оценивание по наиболее значимым показателям несколькими методами с целью повышения степени объективности оценки.

В процессе оценивания субъект оценки получает большой объем информации, требования к которой можно свести к следующему:

• информация должна найти свое выражение (быть зафиксирована) в каких-либо качественных (описательных) или количественных характеристиках;
• оценки по одному и тому же показателю, полученные разными методами, должны быть сопоставимы.

Сами показатели различаются между собой по степени корреляции с эффективностью деятельности на должности. В связи с этим следует вывод о необходимости единого подхода к определению методов оценивания сотрудника. Анализируя возможные методы выставления оценок показывает, отметим ряд из них:

1. Метод упорядочения  рангов карьерных показателей  (ранговый метод).

Принцип использования данного метода заключается в том, что во-первых, ранжируются все показатели итогового набора по степени корреляции их с успешностью деятельности; во-вторых, ранжируются оцениваемые карьерные показатели по степени их развитости у данного сотрудника.

Затем рассчитывается разность этих рангов, которая означает степень несоответствия. О реальном соответствии, например, может свидетельствовать цифра свыше 60%. Недостатком метода является высокая субъективность оценки.

Т а б л  и ц а №3

Матрица расчета  степени несоответствия рангов

 

Ранг  показателя итогового набора Rкп

Ранг  развитости карьерного показателя сотрудника Rкпо

Разность  рангов (степень  несоответствия) Rкп-Rкпо

Разность  рангов (степень соответствия в %)

 

 

2. Рейтинговый  метод. Оценка каждого карьерного показателя сотрудника производиться по п-балльной шкале, например п = 4 (высокая, выше средней, средняя, низкая). Преимущества метода – простота, сопоставимость оценок. Недостатки – различие в толковании значений шкалы различными субъектами оценки. Разновидностью этого метода является метод шкалирования.

Шкалы могут быть количественные, алфавитные, процентные, описательные. Недостаток метода – выбор позиции на шкале обусловлен чисто субъективными факторами оценщика и может зависеть, например, от уровня его собственных претензий.

3. Матричный  метод. Каждый карьерный показатель разбивается на несколько возможных степеней своего проявления (степень детализации может быть различной). Каждая из степеней сопровождается балльной оценкой и описательной характеристикой. В процессе оценки субъект сравнивает фактическое наличие и уровень развитости того или иного карьерного показателя, характеризующего сотрудника с эталонными величинами, присваивая соответствующий подходящему описанию оценочный балл. Преимущества – снижение степени субъективизма при выборе места на шкале, единый подход к интерпретации различными субъектами оценки степеней проявления карьерных показателей, количественная и качественная сопоставимость результатов оценки. Из всех перечисленных методов оценки наиболее достоверным и объективным представляется матричный метод.

Далее на его основе разрабатывается метод  оценки сотрудников, в котором по возможности учитываются все аспекты с целью сокращения субъективности оценки.

Использование в оценке только наименования качества может привести к несопоставимости результатов оценок разных субъектов из-за разной трактовки ими степени развитости данного карьерного показателя. Отсутствие единой классификации приводит к большому субъективизму в оценке. По этой причине, после определения итогового перечня карьерных показателей по карьерным векторам необходимо определить как, через что, эти показатели проявляются, и тем самым выявить факторы, по которым можно судить о степени наличия и развития того или иного показателя.

Количество  степеней проявления показателей может быть определено экспертным путем, после логического разложения различных степеней проявления нескольких показателей характеризующих карьерные вектора.

Затем для каждого  показателя итогового набора составляется матрица описания степеней их проявления.

Результаты  оценивания сотрудника (вернее отдельных его показателей) различными методами изучения вносятся субъектом оценки в лист оценки сотрудника, представленного в виде таблицы. Выбор тех или иных балльных оценок осуществляется на основе подготовленного описания степеней проявления показателей.

При чем выбор четырех групп показателей характеризующих карьерные вектора (должностной, профессиональный, статусный и монетарный) соответственно итогового набора, расставленных в соответствии с их групповым весовым коэффициентом в группе показателей. В столбцах содержится перечень весовых коэффициентов показателей, расставленных в соответствии с их весовым коэффициентом в группе.

В горизонтальной шапке таблицы перечисляются  все выбранные методы изучения и  оценивания профессионально важных качеств с указанием их коэффициентов надежности, определяемых экспертным путем. На пересечении строки показателя и столбца оценочного метода субъект оценки проставляет оценочный балл, выбирая то или иное значение в соответствии с описанием степеней проявления показателя применительно для конкретного оцениваемого сотрудника. Балл проставляется под тем методом оценивания, которым данный показатель можно оценить и оценили. В случае невозможности оценить то или иное профессионально важное качество тем или иным методом на пересечении строки и столбца, данное место не заполняется.

После заполнения таблицы, то есть вынесения  балльных оценок по каждому показателю в результате оценки его всеми возможными способами, рассчитывается средневзвешенная балльная оценка по каждому показателю и по каждой группе показателей характеризующих карьерный вектор с учетом коэффициента надежности каждого метода по установленной формуле.

Совокупность  карьерных позиций на карьерных  векторах и определяет карьерный  профиль сотрудника в карьерном пространстве P(f) Î {P_d ,P_p ,P_m ,P_s} (Рисунок №10).

Рисунок №10. Карьерный профиль сотрудника на карьерном базисе.

Таким образом, результатом использования методики построения карьерного профиля сотрудника является позиционирование его в карьерном пространстве органа Следственного комитета, т.е. на совокупности карьерных векторов. Построение карьерного профиля сотрудника позволяет наглядно представить место и роль сотрудника, его значимость для органа Следственного комитета. Получение карьерного профиля не является самоцелью, а является необходимым условием определения управляющих воздействий по карьерному развитию сотрудника в карьерном пространстве органа Следственного комитета. Речь об этом пойдет в следующем подразделе.

 

2.3. Методика  выработки управляющих воздействий  по управлению карьерой сотрудника.

 

На  первом этапе методики проводится сопоставление  карьерного профиля сотрудника с профилем занимаемой должности. Для количественного определения показателей определяющих карьерные вектора, а соответственно и карьерных позиций на карьерном пространстве оцениваются характеристики должностного (служебного) регламента. Текущий или актуальный карьерный профиль сотрудника может не совпадать с «типовым», в этом противоречии заключается движущий фактор карьерного роста. Сотрудник осознает перспективы своего карьерного роста, а для описания этих перспектив необходимо ему обозначить предполагаемое место для «маневра» в карьерном пространстве органа Следственного комитета.

Для этого проводится сопоставление карьерного профиля сотрудника с карьерным профилем вышестоящей должности, что и является вторым этапом методики. Результатами этих сопоставлений является выявление отклонений по карьерным векторам, которые складываются из невязок по карьерным показателям. На данном этапе уже необходимо использование более сложной модели в целях введения исходных данных в модель для прогнозирования роста на последующих этапах применения методики.

Следующий этап – определение динамических показателей для выравнивания профилей заключается в определении таких карьерных показателей сотрудника, значение которых при условии воздействия определенных факторов будет увеличиваться, тем самым расширяя карьерный профиль сотрудника. Что даст предпосылки для дальнейшего карьерного роста.

Определение факторов влияющих на рост карьерных  показателей является следующим шагом. Имеют место как положительно влияющие на карьерный рост сотрудника факторы, так и отрицательные. Для создания условий эффективного использования управленческого потенциала сотрудника, а соответственно и дальнейшего карьерного роста сотрудника руководитель может минимизировать отрицательные и расширять положительно влияющие факторы. Так как имеется связь между расширением карьерного профиля и повышением эффективности управленческой деятельности, напрямую зависящей от соотношения положительно и отрицательно влияющих на карьерный рост сотрудника факторов.

Прогнозирование роста  сотрудника – следующий и очень важный этап методики. В настоящее время существуют методики оценки соответствия сотрудника занимаемой должности, а для решения задачи управления карьерой сотрудника, т.е. перспективного его использования на выщестоящих должностях в перспективе прогнозирование роста сотрудника представляется актуальным. Для решения этой задачи предлагается использовать аппарат математического моделирования, в частности нейросетевого моделирования, который позволяет в условиях высокой неопределенности прогнозировать значения показателей при отсутствии статистической выборки для исходных данных в модели. Результатом прогнозной модели является время и уровень профессиональной компетентности, который может достичь сотрудник. Эти данные затем используются для составления карьерного плана сотрудника, так как для рационального использования сотрудника необходимо провести сотрудника за ограниченный срок службы его в данной органа Следственного комитета до должности, требованиям которой он будет соответствовать и достигнет уровня максимальной профессиональной компетентности.