Анализ качества гостиничных услуг на примере ОАО «Курорты и Туризм»

 

Продолжение таблицы 1

 

Название	Кол-во мест	Описание	Описание	Стоимость, руб.
Высшая категория однокомнатный «Студия»	2	Однокомнатный номер, в котором объединены: кухня, столовая и жилая комната. Площадь номера - 22 кв.м.	2 полутораспальные кровати шкаф для одежды журнальный столик с креслом диван телефон ТВ холодильник доступ в Интернет Wi-Fi сплит-система	4900
Высшая категория однокомнатный	1		двуспальная кровать шкаф для одежды журнальный столик с креслом телефон ТВ холодильник доступ в Интернет Wi-Fi кондиционер	3800
Первая категория однокомнатный номер Улучшенные	2		2 кровати шкаф для одежды рабочий стол телефон ТВ холодильник доступ в Интернет Wi-Fi кондиционер	3800
Первая категория однокомнатный номер Улучшенные	1		кровать шкаф для одежды рабочий стол телефон ТВ холодильник доступ в Интернет Wi-Fi кондиционер	2900

 

Продолжение таблицы 1

 

Название	Кол-во мест	Описание	Описание	Стоимость, руб.
Первая категория однокомнатный номер Стандарт	2	Номера эконом- класса	2 кровати шкаф для одежды рабочий стол телефон ТВ холодильник доступ в Интернет Wi-Fi кондиционер	3100

 

 

 

 

2.2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЕЙ

 

 

В ходе анализа хозяйственной деятельность ОАО «КИТ» за последние 5 лет нами были изучены годовые отчёты компании (Приложение А, Б, В, Г, Д) и на их основе составлен финансово-экономический баланс. Он представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Финансово-экономический баланс ОАО «КИТ», руб.

 

	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год
Объём выполненных услуг	159 млн. 257 тыс.	155 млн. 622 тыс.	91 млн.545 тыс.	88 млн. 13тыс.	97 млн. 761 тыс. 456
Прибыль до налогообложе ния	21 млн. 687 тыс.	14 млн. 954 тыс.	-	-	-
Убыток до налогообложе ния	-	-	1 млн. 302 тыс.	16 млн. 991 тыс.	9 млн.287 тыс. 833
Чистые активы	86 млн. 72 тыс.	99 млн. 981 тыс.	101 млн. 744 тыс.	87 млн. 459 тыс.	79 тыс. 527

 

 

Как видно из таблицы, в течение последних трёх лет происходит ежегодное снижение общей прибыли. Так, в 2008 году, по сравнению с 2007

 

годом произошло снижение на 6 млн. 733 тыс. рублей, а с 2009 года фирма терпит убытки. В 2009 году фирма понесла убытки из-за снижения процента заселения гостиниц. В 2010 году фирма понесла убытки по причине прекращения деятельности автостоянки, из-за снижения процента заселения гостиниц и проведения ремонтных работ в гостиничных номерах. В 2011 году были понесены убытки из-за снижения процента заселения гостиниц, проведения ремонтных работ в гостиничных номерах, строительства помещения под кафе.

Налицо тенденция к снижению наполняемости номерного фонда и получения прибыли . Однако, фирма рентабельна, финансовоустойчива, платежеспособна и имеет хорошие возможности для дальнейшего развития. Убытки, понесённые за это время, связанные с затратами на улучшение гостиниц, в ближайшее время должны себя оправдать.

Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО

 

«КИТ» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

Проведем также SWOT-анализ ОАО «КИТ». Он представлен в таблице 3 Таблица 3 — SWOT-анализ ОАО «КИТ»

Возможности: Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. Включение компании в глобальную сеть резервирования

Угрозы: Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы

 

Продолжение таблицы 3

 

Сильные стороны: Привлекательное расположение всех трех гостиниц. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. Наличие большого количества постоянных  клиентов  и  стабильности связей с ними Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.	Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц.   Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.	Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда).   Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
Слабые стороны: Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда. В городе достаточно высокий уровень конкуренции в секторе предоставления гостиничных услуг. Процент заселяемости гостиниц зависит от сезонности и количества проводящихся в городе мероприятий (выставок, конференций) Неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов	Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы.   Возможность проведения внутренних реформ управления	1. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихс я к изменениям потребительских предпочтений соперников.

 

Из SWOT – анализа видно, что компания занимает стабильные позиции в отрасли благодаря многолетнему опыту деятельности, безупречной репутации на рынке, наличию большого количества постоянных клиентов и стабильности связей с ними, выгодное место расположение гостиничных комплексов, гибкой ценовой политике, обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами,

 

которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время процент заселяемости гостиниц зависит от сезонности и количества проводящихся в городе мероприятий и неоперативность управления не позволяет гостинице быстро реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.

Рассмотрим структуру управления предприятием. Автор считает нужным более подробно остановиться на гостинице «Москва».

Гостиница имеет разветвленную структуру управления. Существующие в гостинице информационные системы объединяются в различные службы:

отдел обслуживания;

 

пищевой комплекс;

 

отдел кадров, бухгалтерия.

 

К отделу обслуживания относятся:

 

главный администратор;

 

служба управления номерным фондом;

 

служба приема и размещения;

 

отдел бронирования;

 

административно-хозяйственное подразделение;

 

связь;

 

обслуживающий персонал (служба портье, служба горничных);

 

служба безопасности;

 

финансовая служба; 10.кадровая служба;

11.секретариат;

 

Пищевой комплекс состоит из: кухни, ресторана, бара, кафе, секции уборки внутренних помещений и мытья посуды.

Теперь подробнее рассмотрим каждый отдел. Гостиница имеет линейно- функциональную структуру управления.

Основными обязанностями главного администратора является ведение балансовых гостевых счетов, предложение гостям услуг гостиницы (доставку почты, посланий, факсов и т. п.), руководство сбытом номеров. Главный администратор контролирует автоматизированную систему управления.

Служба управления номерным фондом бронирует номера, ведет прием гостей, их регистрацию и размещение, поддерживает санитарно-гигиеническое состояние номеров, а также занимается оказанием гостям бытовых услуг.

В состав службы входят: директор, менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, сервисная служба, служба посыльных, служба консьержа, служба безопасности.

Служба приема и размещения. От этой службы зависит первое впечатление гостя от гостиницы. Задачи службы – контроль процесса приема и размещения гостей, разрешение конфликтов. Служба размещения использует незарезервированные номера для непосредственной продажи клиентам по более высокой цене.

Служба бронирования собирает заявки на бронирование и следит за повышением спроса, основываясь на котором увеличивает стоимость размещения. В службу размещения передаются номера, которые не были заранее забронированы, с целью их последующей продажи по более высокой цене. В обязанности данной службы входят наблюдение за ситуацией, складывающейся в гостинице или отеле, сбор заявок на резервирование свободных номеров и определение возможности повышения спроса, которую гостиница использует для увеличения стоимости размещения с целью получения предприятием большего дохода.

 

Служба административного хозяйства – это самая большая служба, в которой работает около 50 % всех служащих.

Служба средств связи обеспечивает внутреннюю связь для служебного пользования, связь с клиентом. Центр связи работает круглосуточно.

Обслуживающий персонал. Во главе стоит менеджер, в подчинении которого находятся швейцары, портье и коридорные.

Швейцары встречают гостей у входа в гостиницу. В обязанности швейцаров входят приветствие гостей, помощь при выходе из машины или вызов такси.

Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляются прием и обслуживание клиентов. В обязанности данной службы входит уборка номеров, холлов, коридоров.

Старшая горничная получает от директора указания и доводит их до своих подчиненных, распределяет среди них обязанности, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.

Коридорные провожают гостей до их номера, помогают донести багаж и расположиться в номере.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостинице, поскольку предприятие несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Данная служба занимается такими проблемами, как разработка стратегий на реагирование при чрезвычайных ситуациях, повседневная безопасность номеров, контроль ключей, контроль входа в гостиницу, контроль территории, сейфы, сбор и хранение информации, система сигнализации.

Финансовая служба занимается вопросами финансового обеспечения

 

предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, спортивные комплексы, ведет единый финансовый учет расходов и доходов предприятии, проводит операции по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемым бонусам, а также получаемых отдельными работниками чаевых.

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров.

Секретариат занимается вопросами документационного и информационного обеспечения деятельности гостиничного комплекса.

Служба общественного питания обслуживает гостей в кафе, барах, ресторанах на территории гостиницы, а также организует и обслуживает банкеты, презентации и т. д. Она включает в себя: бары, кафе, рестораны, кухню.

Отделы службы питания возглавляются руководителями. В данный отдел входят менеджеры, следящие за обслуживанием в номерах.

Кухня. К этой службе относятся рестораны, бары, кафе. Отдел напитков и пищевых продуктов отслеживает те продукты и напитки, которые пользуются наибольшим спросом, постоянно ищет возможность обновления ассортимента.

Коммерческая служба ведет анализ результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Во главе коммерческой службы стоит коммерческий директор. Он осуществляет контроль за организацией банкетного обслуживания.

Инженерные службы отвечают за техническое оборудование и оснащение гостиницы (системы кондиционирования, теплоснабжения и др.).

В перечень вспомогательных служб входят услуги прачечной и бельевой службы, службы уборки помещений, склада.

В состав дополнительных служб входят платные услуги: парикмахерская, солярий.

Решения стратегического характера (ориентация на курортное

 

обслуживание, порядок и система расчетов с клиентами) принимаются собственником, генеральным директором или управляющим гостиницей, которые занимают главное место в сфере управления.

Генеральный (исполнительный) директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Высшее руководство вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.