Отчет по практике в туристической компании ООО «Виктория-тревел»

Выделим главные тенденции  развития управления в ООО «Виктория-тревел»:

- осознание важности  материальной, технологической базы оказания туристических услуг. Это вызвано не только компьютеризацией управления самими процессами, но и общим усилением влияния технического прогресса на достижение целей фирмы, повышением роли производительности и качества для успеха в конкуренции путём синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства;

- усиление внимания  не только к организационной  культуре, но и к различным  формам демократизации управления, участие рядовых работников в  прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности;

- внимание к вопросам  этики, что особенно актуально  в практике нашей страны в  условиях экономической свободы;

- организационные поиски  менеджмента – здесь налицо  многообразие структурных решений:  от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделений, полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредоточиваются функции интеграции деятельности компании, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнёрские отношения с любыми организациями. Наблюдается тенденция к уменьшению жёсткости иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления;

- интенсивное развитие  интеграционных процессов во  всех сферах управленческой деятельности  как внутри фирмы, так и с внешней средой. В настоящее время интеграционной политики  служит главным резервом повышения устойчивости и эффективности деятельности фирмы в сложной обстановке рыночных отношений.

Исходя из всего вышеперечисленного, следует сделать выводы:

- современные тенденции  развития экономики требуют новых, нетрадиционных подходов к управлению в компании;

- ориентация на потребительский  спрос, стремление к нововведениям,  оправданному риску стали основополагающими  идеями новой стратегии управления;

- в современном управлении  идёт интенсивное преобразование традиционных методов «жёсткого» и «мягкого» управления, поведенческого управления в новую концепцию управления, ориентированную на ведущую роль человека в деятельности компании (основной ресурс компании), ориентация на нововведения, гибкость во всех сферах деятельности, стремление к стратегическому управлению;

- логика эффективного  современного управления требует  квалифицированного руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Организация труда работников туристского предприятия

 

Режим работы сотрудников предприятия соответствует установленным законодательством нормам. А именно рабочая неделя не превышает 40 часов.

Рабочий день сотрудников  в ООО «Виктория-тревел»  с 9.00 до 18.00 обеденный перерыв один час. Сотрудники имеют два выходных дня в неделю и ежегодный трудовой отпуск.

Рабочие места в ООО «Виктория-тревел» оборудованы в соответствии с современными требованиями. У каждого сотрудника имеется необходимые средства коммуникации, персональный компьютер оснащенный выходом в интернет, компьютерными программа способствующими быстрому подбору туров, программами облегчающими процесс оформления документации. Также на каждом рабочем месте содержится необходимая справочная рекламная информация, в том числе каталоги, буклеты, визитки, фото и видео материалы. Вся необходимая документация: договор и приложения к нему, памятки для туристов, нормативная документация.

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования. Кадровая политика — система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Она разрабатывается собственниками организации, руководством высшего уровня, кадровыми службами.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся элементом общей концепции ее развития наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой. Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;

- формирование новых  кадровых структур и разработка  механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;

- выбор путей привлечения,  использования, сохранения и высвобождения  кадров, помощи в трудоустройстве;

- развитие социальных  отношений

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического  климата в коллективе, привлечение  рядовых работников к участию  в управлении организацией и  т.п.

Наука и практика менеджмента  разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ предусматривает  системный подход к решению проблем  управления персоналом, позволяя выявить  как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

 Метод декомпозиции  предусматривает расчленение сложных  явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы - на функции (например, подсистему найма - на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу), функции - на процедуры, процедуры - на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы  управления персоналом каждого фактора  в отдельности, под действием  которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.

Метод сравнений позволяет  сопоставить существующую систему  управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В белорусской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от белорусских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций.

Динамический метод  используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему  управления персоналом, и предусматривает  расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой  набор фиксированных показателей  в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.

Метод структуризации предусматривает  количественное и качественное обоснование  целей организации в целом  и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам  организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.

Экспертно-аналитический  метод основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод  состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами  элементов производственной системы  и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта. С помощью этого метода выявляют лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определяется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Задача творческого совещания — выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного  блокнота («банка» идей) позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод 6—5—3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. В этом методе каждый из шести членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передает их остальным членам группы, те в свою очередь на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, т.е. всего 108.

Процедура найма работника  в системе управления персоналом должна обеспечивать уменьшение текучести  кадров и снижение у работников уровня неудовлетворенности работой и  разочарования. Начало этой процедуры  — проведение интервью, где 80 % времени следует отводить выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы.

Например, должностная  инструкция менеджера по продажам туров  содержит следующие должностные  обязанности:

- консультирование клиента  по вопросам оказания туристской  услуги;

- прием заказа от  туриста;

- бронирование тура;

- оформление договора  на оказание туристской услуги.

Решение о приеме на работу обычно принимается на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать объективные решения, используя различные тесты и профдиагностику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника» и проч. При приеме на работу в организацию, особенно на должности технического персонала, целесообразно требовать рекомендации с прежних мест работы (чтобы исключить прогулы, пьянство и т.п.).

Система мотивации персонала  является важной частью системы управления персоналом.

Руководитель, делая замечание  подчиненным, высказываясь одобрительно в их адрес, распределяя премии, должен помнить, что в этот момент он оказывает  воздействие на будущий результат.