Разработка предложений по совершенствованию управления отделом продаж «Сети туристических агентств Роза Ветров

Восходящая пунктирная линия на рис. Показывает потенциал  развития преобразований. Однако почему затухает энергия преобразований?

Любой биолог сразу узнал  бы эту кривую, поскольку точно  такой же кривой описывают рост и  «умирание» всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно». 8-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя; сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов, будь то слон, человек или жук, следует по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика развития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Эта схема повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого. Какой же урок следует извлечь из знакомства с биологическими механизмами роста для понимания преждевременной гибели программ организационных реформ?

Биология учит нас, что  для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и  ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

      Серьезные  инициативы по реформированию  организаций, как правило, могут  натолкнуться на препятствия,  создаваемые существующей системой  управления. Менеджеры, например, поддерживают  программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положения. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить;

существует глубоко  укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем. Однако подлинная проблема программ организационных изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том, что люди, которых предполагают «перестроить», упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление бывает сплошь и рядом.

Такое сопротивление  преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для  попыток что-либо изменить, что необходимость  понять его причину легла в  основу подходов большинства исследователей к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины сопротивления изменениям.

Причины сопротивления  изменениям. По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление переменам  неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.

2. Формы сопротивления  переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может  принимать явную или скрытую  форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят,  часто не отражает того, что  они на самом деле думают. Сотрудники  компании редко ощущают себя  комфортно, открыто выражая свои  эмоции по поводу идей руководства  относительно предстоящих изменений.

Бесконфликтное внедрение  изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

• потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

• отрицание необходимости  перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза сложившимся  на старом рабочем месте социальным отношениям;

• невовлеченность в  преобразования затрагиваемых переменами лиц;

      •   недостаток ресурсов и времени  из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

 • инертность сложных  организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость  подсистем, ведущая к тому, что  одно «несинхронизированное» изменение  тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и  возможным изменениям в сложившемся  «балансе власти»;

• прошлый отрицательный  опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным  процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Источники сопротивления  изменениям

 

Хеллер считает, что  существуют три основные причины  негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности (рис. 5)

 

 

 

Типы негативного  отношения	Способы преодоления
Рациональный Непонимание деталей плана, уверенность  в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность  перемен, ожидание негативных последствий.	Объяснить план более  ясно и подробно; описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата.
Личный страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления  перемен критику, страх вмешательства со стороны Руководства.	Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого; представить планы, которые люди с  большой вероятностью сочтут позитивными  и вдохновляющими.
Эмоциональный Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам.	Показать на примерах, почему старые способы больше не работают; организовать серии  встреч, чтобы сообщить детали плана  перемен.

Рис. 5 Типы негативного отношения к изменениям и способы их преодоления

 

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы «обманывания» представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

Суммируем подходы разных специалистов в области управления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Первая  причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

Вторая  причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

  Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

 

       Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

Шестая  причина сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением.

1.6. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Помимо Джона Коттера, которого можно считать наиболее признанным экспертом в области управления изменениями, некоторые исследователи утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изменениями, точнее, опыт оказавшихся неудачными попыток управления изменениями. Извлекая уроки из своих многочисленных провалов и случайных успехов, они дают множество советов, как преодолеть сопротивление работников и управлять процессами перемен. Рассмотрим эти советы:

Первый совет: определите необходимость изменения. Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого намереваетесь изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

С = А • В  • D > X,

где с — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; Х — стоимость изменения.

В общем виде формула  декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

      Если  вы хотите совершить крупное  изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации

Но как убедить половину рабочих и почти всех управленцев в насущной необходимости изменений?

• привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки;

• продать штаб-квартиру корпорации и перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;

• поставить половину жалованья десяти высших должностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;

• рассылать большему числу работников более подробные данные об удовлетворенности потребителей и о финансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов.

     Чтобы инициировать изменения, кто-то должен «сдвинуть» ситуацию с положения равновесия, то есть предпринять следующие шаги:

• Увеличить силы, действующие за изменения;
• Сократить силы, действующие против изменений;
• Перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Давление в  сторону изменений             Состояние                   Сопротивление

                                                                                            изменениям

                                                                    

                                                                   Равновесия  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 Анализ силовых полей

 

Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если наши эксперты правы, то до тех пор, пока вы не спровоцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформируемой организации, или не признаете возможность возникновения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути.

   

 Второй  совет: создавайте ясное, привлекательное  видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь. Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить.Таким образом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.