Разработка предложений по совершенствованию управления отделом продаж «Сети туристических агентств Роза Ветров

 

Миссия компании «Роза Ветров»:

«Мы в ответе за тех, кто  доверил нам свой отдых!»

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7 Организационная структура компании «Роза Ветров»

 

На рис.7 представлена организационная структура управления ООО «Роза Ветров». Она представляет собой линейную структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками. Организационная структура ООО «Роза Ветров» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из ее работников.

Генеральный директор:

1. Обеспечение общего руководства деятельностью предприятия;

2. Определение общих  направлений политики предприятия; 

3. Контроль за выполнением  поставленных целей и задач.

Заместитель директора :

1.Осуществляет общее  руководство основной сферой  деятельности предприятия;

2. Назначается и освобождается  от должности Директором, ему  и подотчетен;

3. Предлагает Директору  кандидатуры на должность менеджера;

4. Составляет и представляет  Директору отчет о работе предприятия.

5. В случае отсутствия  директора имеет право исполнять его обязанности.

 Главный менеджер:

1. Руководит и организует работу отдела обслуживания и продаж;

2. Назначается и освобождается  от должности Директором, по представлению  Заместителя директора;

3. Подотчетен директору  и заместителю директора;

4.Предлагает заместителю  директора по производственной  работе кандидатуры на должности  менеджеров по продажам и курьера;

5. Ежемесячно составляет  и представляет Заместителю директора  отчет о работе отдела обслуживания  и продаж;

Менеджер по продажам:                                       

1. Организует реализацию тура;

2. Назначается   и  освобождается от должности заместителем  по представлению главного менеджера;

3. Подотчетен главному  менеджеру;

4. Ежедневно, после  завершения работы, составляет и  представляет главному менеджеру отчет о проданных турах;

Курьер:

1. организует курьерскую работу;

2. назначается и освобождается  от должности Заместителем директора  по представлению главного менеджера;

3. подотчетен главному  менеджеру;

Бухгалтер:

1. Руководит и организует работу бухгалтерии;

2. Осуществляет общее  руководство финансовой и экономической  политики предприятия.

3. Проводит бухгалтерско-учетную  политику предприятия;

4. Имеет право второй  подписи;

5. Назначается и освобождается  от должности Директором;

6. Подотчетен Директору;

7.Ежемесячно составляет  и представляет Директору отчет о работе бухгалтерии.

2.2 Анализ внешнего  и внутреннего окружения  

ООО «Роза Ветров»

Анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• Кадры. В компании «Роза Ветров» работают квалифицированные специалисты, так как постоянно происходит обучение и аттестация персонала;

• Организация управления. Организационная структура сформировавшееся, то есть каждый работник четко знает свои обязанности, поэтому новичкам легко влиться в коллектив.

• Маркетинг (стратегия  туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды уяснение сильных и слабых сторон туристского предприятия.

	Слабости	Силы
Культура	Частые перерывы (курение)	Сплоченный коллектив, стремление к общей  цели
Структура	Касса в одном офисе бухгалтерия в другом, лишняя потеря времени, одним туром занимается весь отдел - искажение информации	Четко распределены обязанности между отделами
Люди		Возможность обучения
Стимулы	Нет столовой, не оплачиваются нетрудноспособные дни (больничные), переработки так же не оплачиваются	Возможность выбора времени  отпуска
Технологии	Долгая загрузка сайта	Программа «Мастер-Агент», Собственный сайт, On-line бронирование

Таблица 1. Сильные и слабые стороны компании «Роза Ветров»

 

     Для комплексного анализа внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

    SWOT-анализ позволяет  определить причины эффективной  или неэффективной работы компании  на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

    Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

    SWOT – это аббревиатура слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities — (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т

Рассмотрим его на примере ООО «Роза Ветров» (таблица 2)

 

Сильные стороны: Устойчивая позиция на рынке Престиж и имидж фирмы на    туррынке Доверие со стороны  поставщиков и потребителей Отлаженная система   поставщиков Широкий ассортимент предлагаемой продукции Четко сформулированная стратегия (стратегия интенсивного роста) Высокий уровень качества предоставляемых услуг Собственная система автоматизации с возможностью он-лайн бронирования Послепродажное обслуживание Связи с общественностью Возможность обучения персонала Обеспеченность финансовыми Ресурсами Наличие корпоративной культуры Соответствие  квалификации  персонала фирмы текущим и будущим задачам

Возможности организации Расширение сбытовой сети Увеличение ассортимента предлагаемого турпродукта Совершенствование технологии продаж Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Совершенствование менеджмента Работа с новыми поставщиками Неудачное поведение конкурентов Разорение и уход с рынка компаний - конкурентов Снижение налогов и пошлин Ослабление ограничивающего законодательства Улучшение уровня жизни населения Емкий рынок Доступность ресурсов

Слабые стороны: Высокая стоимость продукции по сравнению с продукцией ключевых конкурентов Недостатки в рекламной политике Подверженность сезонному изменению спроса Недостаточная политика продвижения Неучастие персонала в принятии управленческих решений Высокая текучесть кадров на всех уровнях управления Неэффективная материальная мотивация Отсутствие нематериальной мотивации Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичными показателями  у конкурентов ниже Плохое взаимодействие между отделами Устаревшая техническая база

Угрозы: Изменение покупательских предпочтений Рост темпов инфляции Скачки курсов валют Рост налогов и пошлин Увеличение конкурентных преимуществ у конкурирующих фирм Появление новых фирм, предлагающих аналогичную продукцию Усиление конкуренции со стороны уже существующих на рынке компаний Ужесточение законодательства Ухудшение политической обстановки Снижение уровня жизни населения Появление на рынке принципиально нового товара Усиление требований поставщиков Форс-мажорные обстоятельства

 

На пересечении блоков образуется 4 поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угроза), СЛВ (слабость и возможности), СИУ (слабость и угрозы). На каждом поле рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Фактически поля пересечений  представляют собой наборы возможных  сценариев развития событий.

Таким образом,  получаем:

Сила и  возможность:

1. Устойчивая позиция фирмы на рынке  и увеличение ассортимента предлагаемой продукции будет способствовать выходу на новые рынки.
2. Четко разработанная стратегия и работа с новыми поставщиками позволит  использовать все имеющиеся у фирмы возможности.
3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное  поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка и увеличивать свою часть в нем.

4.     Наличие  финансовых средств позволит  осуществить выход на новые рынки и будет способствовать расширению ассортимента предлагаемых услуг.

Сила и  угрозы:

1.  Усиление конкуренции,  политика государства, инфляция  и рост налогов, изменение вкусов  потребителей повлияют на стратегию  развития фирмы и прибыльность бизнеса.

2. Появление новых  конкурентов вызовет дополнительные  расходы финансовых ресурсов

3. Мониторинг рынка  и маркетинговые мероприятия  позволят уловить изменения во  вкусах потребителей

Слабость  и возможность:

1. Несовершенство кадровой  политики – причина неустойчивого развития компании.

2.  Плохая рекламная  политика создаст затруднения  при выходе  на новые рынки,  увеличении ассортимента продуктов  и услуг

3. Снижение уровня  цен, размеров налогов и пошлин  при сохранении среднего уровня  цен позволит получать сверхдоходы.

4. Неучастие персонала  в принятии решений может привести  к снижению самомотивации сотрудников.

 

Слабость  и угрозы:

1. Недостатки отдела продаж в целом не дают фирме возможности развиваться.

2. Отсутствие внутриорганизационной  синергии  и усиление требований поставщиков может привести к снижению эффективности работы организации в целом.

3. Низкий уровень обоих форм мотивации, низкая удовлетворенность содержанием трудовой деятельности приводит увеличение текучести кадров на всех уровнях управления.

4. Невысокий уровень заработной платы в данной компании увеличивает конкурентные преимущества, появление новых конкурентов  и достаточно высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию.

5. Неблагоприятная политика  государства  может привести к снижению доходов предприятия.

6. Плохо продуманная рекламная политика не сможет удержать покупателей при изменении их вкуса.

7. Неполная загрузка производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков курсов валют может привести к уменьшению объему финансовых ресурсов компании и снижению доходности предприятия.

Анализ внешней  среды организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8 Факторы  прямого воздействия

 

 

Анализ непосредственного  окружения связан с изучением  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном   взаимодействии.   Это   поставщики,   покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Первые в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы  это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно  рассчитывать,  насколько  можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Туристская Компания «Роза Ветров» предоставляет пляжный отдых, поэтому большая часть потребителей это семейные пары (35%);

в Турции создан детский лагерь - дети 10%;

лечение талассотерапией  популярен у женщин 25%;

молодежный отдых-30%.

  Во Вьетнам, ОАЭ - путешествуют люди с достатком выше среднего;

в Турцию, Египет - со среднем  достатком.      Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей.

За время существования  на туристическом рынке ООО «Роза Ветров» занял уверенные позиции среди ведущих российских туристических компаний и завоевал безукоризненную репутацию надежного партнера ни разу не нарушившего своих обязательств. 

 

Туроператор	Место	Балл	Процент
Инна Тур	1	381	19,16%
ICS Group	3	219	11,01%
VKO travel	6	108	5,43%
Нева	7	106	4,77%
Библио Глобус	8	95	3,02%
Ванд инт. Групп	9	60	2,97%
ИнтАэр	10	59	2,56%
Интурист	13	44	1,91%
Pegas	14	38	1,66%