Шпаргалки по "Экономическим основам туризма"

Классификация технологий по Вудворд:

1) единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство; 2) массовое или крупносерийное  производство; 3) непрерывное производство.

Классификация по Томпсону:

1) многозвенные технологии (сборочные линии массового производства); 2) посреднические технологии; 3) интенсивная технология (специальные приемы, навыки и услуги). 5. Люди. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует 3 основных аспекта  человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

1) поведение отдельных людей; 2) поведение людей в группах; 3) характер поведения руководителя (в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей в группе).

Внутр переменные обычно называются социо-техническими подсистемами, т.к. они имеют социальный компонент (люди, группы людей, работающих в организации, и координация их работы) и технический (материалы, инструменты, машины, рабочие процедуры, используемые при трансформации входных данных организации в выходные).

Внешняя среда организации

Руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы внешнего окружения, которые повлияют на его организацию. Внешние факторы разделим на 2 основные группы: прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого  воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ним относятся: поставщики ресурсов, трудовые ресурсы, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты, профсоюзы.

К факторам среды косвенного воздействия относятся те, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, международные события.

Внешней среде  организации характерны:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2. Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Если организация обязана реагировать на большое число факторов, то она будет находиться в более сложном окружении, чем организация, которая зависит только от поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. 3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. 4. Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или она недостаточно точна, среда становится более неопределенной.

Рассмотрим схему среды прямого воздействия на организацию.

1.Поставщики материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов.

2.Законы и государственные органы. 3.Потребители. целью бизнеса является создание потребителя. Необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. 4.Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, что можно продать и за какую цену.

Основными факторами среды косвенного воздействия на организацию являются: технология, состояние экономики, социо-культурные и политические факторы, международные отношения.

1. Технологии влияют на эффективность, с которой производятся и продаются результаты производства, на скорость устаревания продукта труда, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию. 2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации изменения экономики.

3. Социо-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в ОДНОЙ культурной среде. Поэтому установки, ценности и традиции влияют на организацию. 4. Политические факторы. Особое значение имеют такие факторы: настроение правительства, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. влияют на действия правительства, связанные с налогообложением доходов, установлением налоговых льгот, законодательством по защите прав потребителей, со стандартами на чистоту окружающей среды, контроль цен на некоторые виды товаров и за размером заработной платы, социальных выплат (минимальных), реформирование системы льгот. 5. Международные события (или отношения). Руководители организаций, которые работают на внешнем рынке, должны научиться понимать факторы каждой международной среды: культура, экономика, законодательство и государственное регулирование, политическая обстановка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28. Характеристики  связующих процессов в организации:  коммуникации, принятие решений

Основные связующие  процессы - это принятие решений  и общение (коммуникация).

Принятие решений, как  и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции.

Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

принятие  решения - это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. 

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Понятие и виды коммуникаций.

Коммуникация – это  процесс обмена информацией, ее смысловым  значением между двумя или  более людьми. Поскольку организация  представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Почти невозможно переоценить  важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Для координации задач  и действий между множеством подразделений  организации требуется обмен  информацией между ними. Поэтому  устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Формирование  корпоративной культуры предприятий тур.

Главным в культуре организации  является то, что она способна уменьшить  степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает  членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, осветить перспективу развития организации.

Корпоративная культура – это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

Организационная культура складывается из следующих шести составляющих: философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется "игра" в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Наиболее значимая характеристика организационной культуры: процессы, протекающие в организации. Процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании.

Организационная культура выполняет ряд важнейших функций  и включает ряд элементов, непосредственно  влияющих на характер и эффективность  деятельности компании. Рассмотрим некоторые из них.

Организационная культура позволяет работникам осознать себя как некое целостное образование, отличное от других подобных образований (организаций). Именно организационная культура, объединяя людей в отделах и отделы в организации, делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности.

Внутри организации, организационная культура способствует возникновению одинаковых взглядов и интересов, формирует чувство причастности к общему делу, обеспечивая, таким образом, прочность и долговечность структуры организации.

Организационная культура определяет ценности и правила поведения  в организации (взаимоотношения между отделами, взаимоотношения между сотрудниками, сотрудниками и клиентами, партнерами).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30 .Алгоритм оценки конкурентного положения предприятий туриндустрии

 КПП м. охарактер по оценке 3 осн моментов:

а) Жизнен цикл продук б) Матрица стратегич положен пр-ия в) Стратегия достиж конкурент преимущ.

а) Жизненный цикл продукта (ЖЦП)

Концепц ЖЦП  закл -продукты имеют ЖЦ. Прод появл на рынке, проход стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. В конце концов продукт вступ в стад упадка- паден Vпродаж и прибыльность. Нек-ые конкуренты уход с рынка, а остальн у↓ св V продаж. Цены на прод сн↓.

б) Матрица  стратегического положения предприятия (МСПП)

Финансовые возможн  и конкур преимущ явл важн составл  СПП,

Для предприятия оцениваются  четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале  от 0 до 6.

• Технологические изменения (мало — много)• Темпы инфляции (низкие — высокие)• Изменчивость спроса (малая — большая)• Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый — большой)• Препятствия для доступа на рынок (мало — много)• Давление конкурентов (слабое — сильное)• Ценовая эластичность спроса (негибкая — гибкая)

Факторы промышленного  потенциала (IS)

• Потенциал роста (малый  — большой)• Потенциал прибыли (малый — большой)• Финансовая стабильность (низкая — высокая)•  Уровень технологии (простая —  сложная) • Степень использования  ресурсов (неэффективное — эффективное) • Капиталоинтенсивность (большая — малая)• Легкость доступа на рынок (легко — сложно)• Производительность, задействование производственных мощностей (низкая — высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

• Доля рынка (большая  — небольшая)• Качество продукции (высокое — низкое)• Жизненный цикл продукта (начальный — конечный)• Цикл замены продукта (фиксированный — сменяемый)• Лояльность покупателей (сильная — слабая)• Использование мощностей конкурентами (сильное — слабое)• Вертикальная интеграция (высокая — низкая)

Факторы финансового  потенциала (FS)

• Прибыль на вложения (низкая — высокая) • Финансовая зависимость (несбалансированная —  сбалансированная)• Ликвидность (несбалансированная — сбалансированная)• Необходимый / имеющийся капитал (большой — малый)• Поток средств (слабый — сильный)• Легкость ухода с рынка (малая — большая) • Риск предприятия (большой — малый)

Агрессивное .Компания получает конкурентные преимущества, которые  она может сохранить и приумножить  с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов..

Конкурентное Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: *Поиск финансовых ресурсов; *Развитие сбытовых сетей.