Совершенствование организационной структуры управления предприятия туристской индустрии

Органический  тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством  таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей [14, c. 156].

 

Таблица 1-Сравнительные характеристики типов структур управления

Иерархический тип	Органический  тип
Четко определенная иерархия	Постоянные  изменения лидеров (групповых  или  индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и   согласований
Разделение  каждой задачи на ряд процедур	Процессный  подход к решению проблем
Обезличенность  во взаимоотношениях	Возможность  самовыражения, Саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление  работы за Интегрированными  проектными группами

Примечание – Источник: [11, с. 220, табл. 6.1].

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации  оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности [12, c. 221].

Технологии  являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления [14, c. 157].

Таким образом, структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Выделяют иерархический и органический типы структур управления. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.

 

1.2 Классификация  и основные виды организационных структур

Любая организационная  структура управления характеризуется  дифференциацией и интеграцией деятельности организации. Существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, т.е. разделение структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, т.е. глубина организационной иерархии; пространственная, т.е. территориальный разброс персонала и оборудования организации.

Классификация организационных структур управления представлена в таблице 2.

 

Таблица 2 – Классификация организационных структур

Классификационный признак	Характеристика  организационной структуры
По числу  уровней иерархии	Одноуровневые Многоуровневые
По принципам  управленияи подчиненности	Децентрализованные Централизованные Смешанные
По выполняемым  функциями целевому назначению	Структура системы  планирования Структура оперативного управления Структура информационной системы и т.д.
По принципу разделения элементов системына  подсистемы	Разделение  по функциональному признаку Разделение  по объектному признаку

Примечание – Источник: [12, с. 223, табл. 6.2].

 

При этом, когда  увеличивается организационная  дифференциация, возрастает необходимость в усилении интеграционных процессов в организации.

Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды, повышения ответственности сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений.

Поэтому выбор  типа организационной структуры  управления - одна из главных задач  менеджмента. Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации.

Правильно выбранная организационная структура управления позволяет рационально организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Таким образом, связь организационной структуры  управления с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями - свидетельствуют о ее огромном влияния на все стороны работы организации.

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок.

Линейная структура  управления (рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Линейная структура управления

(Р — руководитель; РЛ — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители)

Примечание – Источник: [3].

 

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Преимущества  линейной структуры управления составляют:

- единство и  четкость распорядительства (идеальное  единоначалие);

- согласованность  действий исполнителей в отдельно  взятом звене (цепочке)управления;

- простая схема  административных взаимоотношений;

- оперативность  в принятии решений в случае  малочисленности сотрудников;

- возможность  обеспечения нормы управляемости  и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки  линейной структуры можно свести к следующему:

- несогласованность  действий исполнителей в разных  звеньях управления;

- высокие требования  к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям u1091 управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;

- большая перегрузка  информацией высших руководителей,  огромный поток бумаг.

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [3].

Функциональная  структура управления (рисунок. 4) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений [11, c. 224].

 

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

(Р — руководитель; РЛ — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители)

Примечание  – Источник: [3].

 

Преимущества  функциональной структуры управления:

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

- расширение  возможностей линейных руководителей  по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- более низкая  иерархичность по сравнению с  линейной структурой.

Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.

К числу недостатков  функциональных структур управления можно  отнести следующее:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- отсутствие  взаимопонимания и единства действий  между работниками функциональных  служб разных производственных  отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- каждый функциональный  руководитель и специализированные  подразделения ставят «свои»" вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за «место под солнцем» внутри компании;

- нарушение  принципов единоначалия и единства  распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 3). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов [3].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура  управления организацией.

Примечание  – Источник: [12, с. 225, рис. 6.1].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.