Совершенствование организационной структуры управления предприятия туристской индустрии

Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что  она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре.

Недостатки  линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы [12, c. 225-226].

Дивизиональная.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу (Приложение А) [3].

Матричная структура управления.

Матричная структура  управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов (Приложение Б) [13].

Переход к матричным  структурам обычно охватывает не всю  организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Бригадная структура управления.

Бригадная (командная) структура является еще одной  разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципы, на которых  строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [12, c. 237-238].

 

Рисунок 4 – Перевернутая пирамида структуры управления

Примечание  – Источник: [12, с. 241, рис. 6.11].

 

Одной из последних  разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рисунок 4) [12, c. 241].

Такие структуры  могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала[14, c. 157].   

В общем виде процесс  управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так  называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование - контролируемая деятельность  по реализации планов – учет  и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов (рис 5.).

 

 
Рисунок 5 -  Обобщенная схема управления

Примечание  – Источник: [13].

Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель, в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным. В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.  

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления» [13]. 

Выбор оптимальной  структуры управления зависит от сложности и изменчивости деловой среды (рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Уровень сложности деловой среды

Примечание – Источник: [14].

 

Таким образом, выделяют следующие основные виды структур управления:

– линейная структура управления;

– функциональная структура управления;

– линейно-функциональная структура управления;

– дивизиональная;

– матричная структура управления;

– бригадная структура управления.

1.3 Принципы построения  структуры управления

 

При формировании структуры управления производством  необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой.

Структура управления характеризуется многими качественными  свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т. д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов с соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления [5, c. 35].

Рассмотрим  основные принципы построения структуры  управления.

Демократические основы управления предполагают правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом структуру управления необходимо совершенствовать до такой стадии, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия.

Принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение числа руководителей и подчиненных им работников. При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения. Важно распределение управленческих решений по уровням, предусматривающее рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения. Если загрузка руководителя превышает допустимые нормы, резко снижается действенность и оперативность управления. Осуществление этого принципа на практике затруднено отсутствием научно обоснованных норм управляемости [9].

Принцип соответствия субъекта и объекта  управления — важный методологический принцип. Структура управления должна формироваться прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структуpa управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных Процессов.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственных задач, обусловливающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, поэтому вопросы совершенствования структуры управления следует рассматривать в динамике. Это обстоятельство выдвигает по отношению к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение приобретает совершенствование информационного аспекта.

 Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и т. д. Принцип централизации требует сокращения числа уровней управления [8].

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности управления данным подразделением и системой в целом. Проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и специалистов разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано (обусловлено) и тем не менее должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости |i самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления: необходимость создания нового подразделения и реорганизация уже существующих диктуются теми целями, которые ставит производство перед управлением. В соответствии с данным принципом структуру управления необходимо проектировать так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих органов в части распределения обязанностей и персональной ответственности.

Принцип экономичности заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства [5, c. 34-35].

Следует отметить, что все принципы детализируются правилами создания структуры управления:

– структура управления должна быть предельно проста — чем она проще, тем легче персоналу ее понять и в ней работать;

– схема структуры управления должна быть обозрима;

– каждому работнику следует иметь должностную инструкцию;

– информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

– координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство;

– окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей предприятий с учетом возможностей и перспектив развития;

– линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения и дублирования функций;

– обязанности линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Таким образом, принципы построения структур управления включают в себя: принцип системного подхода, принцип управляемости, принцип соответствия субъекта и объекта управления, принцип адаптации, принцип специализации, принцип централизации, принцип профессиональной и правовой регламентации и другие.

 

 

2 Анализ организационной структуры управления предприятия туристской индустрии

 

2.1 Характеристика  ООО «ТОП-ТУР»

 

Туристическая компания ТОП-ТУР была основана в 1992 году и на сегодняшний день является одной из наиболее крупных и известных в Беларуси.  Туристическое предприятие ООО «ТОП-ТУР» относится к одному из видов хозяйственного общества – обществу с ограниченной ответственностью. Это наиболее популярная форма в туризме. Популярность большей частью связана с  достаточно простым механизмом функционирования и создания. Тем не менее, возвратность доли каждого учредителя делает их неустойчивыми. Кроме того – серьезно ограничены возможности привлечения капитала извне. Отсюда возникает очевидное обстоятельство: уставный фонд предприятия формируется в основном за счет собственных средств учредителей, которые вносят свои доли в денежном или материальном эквиваленте. Привлекательна эта форма еще и потому, что участники общества несут финансовую ответственность только в пределах своей доли.