Пути повышения конкурентоспособности фирмы в сфере фотобизнеса города Зеленодольска

Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время  не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут даже вполне успешные компании: те, которые ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы.

Риски, связанные  с реализацией стратегий.

Ни одна из общих стратегий  сама по себе не ведет к высоким  показателям эффективной работы – успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода – эти риски представлены в таблице 1.2.1.

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции  требует, чтобы фирма создавала  определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.

 

Таблица 1.2.1.

Риски, связанные с  каждой из общих стратегий конкуренции.

Риски стратегии  лидерства в минимизации затрат	Риски дифференциации	Риски фокусирования
Сохранение устойчивой стратегии лидерства в минимизации  затрат становится невозможным, если: Конкуренты имитируют Изменяется технология; Разрушаются и другие основания для снижения затрат.	Реализация стратегии  дифференцирования становится невозможной, если: Конкуренты имитируют действия компании; Основание для дифференциации теряет свою полезность для покупателей.	Стратегию фокусирования  легко имитировать. Целевой сегмент  становится непривлекательным с  точки зрения его структуры, когда: Структура разрушается; Падает спрос.
Появляются серьезные  расхождения между конкурентами в дифференцировании продуктов.	Появляются серьезные  расхождения между конкурентами в области издержек.	Конкуренты с более  широкой специализацией наводняют  целевой сегмент рынка: Стираются отличия данного сегмента от остальных; Укрепляются позиции неспециализированных продуктов.
Конкуренты, избравшие  стратегию фокусирования на издержках, добиваются более низких затрат в  своих целевых сегментах.	Конкуренты, избравшие стратегию фокусирования на дифференциации, добиваются более высокого уровня дифференциации в своих целевых сегментах.	Новые конкуренты, избравшие  данную стратегию, по-новому сегментируют рынок, выделяя более узкие сегменты.

 

Таблица 1.2.1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом – через фокусирование.

Во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации – это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли [5].

В современных условиях в России руководители предприятий находятся в постоянном поиске адекватных новым условиям конкуренции инструментов управления и повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции. На предприятиях внедряются системы качества с сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Широкое распространение при создании систем качества получают концепция TQM (Total Quality Management) - всеобщего управления качеством и концепция CWQC (Company Wide Quality Control) - управления качеством в рамках компании [11].

 

1.3. Анализ конкурентоспособности фирмы.

 

Цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации. Оценка конкурентоспособности предприятия сводится к выявлению значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Большинство методов такой оценки основано на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности и финансового положения фирмы, эффективности инвестиций и т. д.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных  рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт. 

2. Цена.

3. Доведение продукта до потребителя. 

4. Продвижение продукта (маркетинговые  коммуникации).

  Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Принципы этих двух подходов применяют к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы. Предлагается следующая система показателей.

1. По продукту:

Коэффициент рыночной доли:                                                          

 ,                                                                                             [1.3.1]                                                              

где ОП — объем продаж продукта фирмой;

ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент предпродажной  подготовки:

 ,                                                                                            [1.3.2]

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует  усилие фирмы к росту конкурентоспособности  за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения  объема продаж:

 ,                                                                                       [1.3.3]

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или  снижение конкурентоспособности фирмы  за счет роста объема продаж.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен:

  ,                                                                            [1.3.4]

где Ц_max — максимальная цена товара на рынке;

Ц_min— минимальная цена товара на рынке;

Ц_уф — цена товара, установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению  продукта до потребителя:

Коэффициент доведения  продукта до потребителя:

,                                                                            [1.3.5]

где КИОП — коэффициент изменения объема продаж — формула [1.3.3];

ЗСБ_коп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБ_ноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности  за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению  продукта:

Коэффициент рекламной  деятельности:

   ,                                                                   [1.3.6]

где ЗРД_коп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРД_ноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности  за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования  персональных продаж:

  ,                                                                   [1.3.7]

где ЗПТА_коп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТА_ноп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности  за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования  связей с общественностью:

  ,                                                                         [1.3.8]

где ЗР_коп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗР_ноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности  за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определяют итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта. Его называют коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

,                                                                                                                                                                                                                                      [1.3.9]

где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

Следует отметить, что  большинство коэффициентов имеют  разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов:

  ,                                                                                    [1.3.10]

где n — количество продуктов (услуг) фирмы.

Кроме этого для расчета  полной конкурентоспособности фирмы  также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общие финансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов  деятельности фирмы применяется  сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам. [3]

Коэффициент текущей  ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса за вычетом строк 640, 650):

                                        [1.3.11]

Нормативное значение коэффициента — не менее 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).

 [1.3.12]