Анализ сильных и слабых сторон предприятия

I Мониторинг	II  Использование
IV  Игнорирование	III Исследование

 

Рис. 1. Классификация  возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

 

Наиболее  интересными для руководства  предприятия являются возможности, попадающие в квадрат II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать, и, следовательно, учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрат III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется при помощи формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрат I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадрату IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

 

Сила (мощность)

 10

I Иметь способность противостоять	II Подготовиться
IV Мониторинг	III Неопасные

0 10

Рис. 2. Классификация  угроз предприятию, определяемых внешней  окружающей средой

 

Анализируя  угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разделением, обращаем внимание прежде всего на квадрат II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадрате I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрат, достаточно сложны для исследования, потому что ошибка в оценке их силы (мощности) может быть катастрофической для предприятия. Наконец, в квадрате IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в отрицательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным  потенциалом предприятия.

Оценка  силы и  слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

• Физические ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• человеческие ресурсы;
• административная система (организация работы);
• нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные  выше. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования при этом заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования с точки зрения высшего руководства предприятия не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу, накладывая наиболее явно прослеживающиеся тенденции, выявленные при анализе внешней окружающей среды. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала.

Оценка  операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии:

а) маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с  рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих компонентов:

• соответствия продукции нуждам рынка (включая рыночную 
  сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);
• ценовой концепции;
• продажи товара и его сервисного обслуживания;

- системы распределения и продвижения товара.

Важно при  этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

в) производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и дают возможность к стабилизации (а может быть, и к снижению) цен. Последнее, как уже неоднократно отмечалось, ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя  из вышесказанного, ясно, что факторы  снижения издержек производства и обеспечения  необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия  в сфере производства и требуют  пристального изучения.

г) финансы (финансовая структура капитала). Поскольку  финансы синтезируют в себе все  стороны деятельности предприятия, кроме оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействия различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, то есть через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

д) персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

• соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (потребность в высококвалифицированной рабочей силе, например);
• организация профсоюзного движения на предприятии;
• микроклимат;

- принятые  системы вознаграждения и продвижения  по службе. Отметим, что указанные  компоненты должны рассматриваться  индивидуально для каждого предприятия  и в контексте конкретной «исторической»  ситуации.

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия  в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При  этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его  возможную линию поведения в  следующий период времени. Возможную  классификацию дает Ф.Котлер . В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 1).

 

Таблица 1

Классификации конкурентной силы

Положение предприятия	Возможный тип поведения
Благоприятное	Фирма контролирует поведение  других конкурентов. Может принимать  независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное	Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные  стратегии
Неблагоприятное	Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетворительное	Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное	Неудовлетворительное состояние  с отсутствие надежд на будущее

 

Анализ  предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При  этом важно знать, удовлетворены  или нет основные конкуренты своим  положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Таким образом, при проведении стратегического  анализа следует воспользоваться  данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции  фирмы, для выявления ее сильных  и слабых сторон, определения положения  фирмы по отношению к ее конкурентам  и привлекательности отрасли  в целом.

2. Анализ сильных  и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»

2.1 Краткая характеристика  предприятия

Общество  с ограниченной ответственностью «Аква-Стан», является торгово-закупочной организацией, осуществляющей оптовую и розничную реализацию широкого перечня узкоспециализированного оборудования (насосы, компрессоры, окрасочное оборудование) на рынке ряда отраслей с последующей поддержкой дальнейшего обслуживания клиентов. Данная компания является официальным дилером, а также дистрибъютером Российских и многих зарубежных производителей насосов, что позволяет ей охватить практически все типы и виды данного оборудования и комплексно удовлетворять самым разнообразным запросам потребителей на этот счет.

В своей  деятельности компания занимает достойную  нишу и имеет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих ей усиливать  присутствие на рынке, постоянно  расширяя указанные номенклатурные группы и пополняя складские запасы, спрос на которые особенно высок.

Фирма «Аква-Стан» основана в 2003 г. группой молодых инициативных людей, имеющих профильное техническое образование, ориентированных в своей работе на современные методы работы с клиентами, позволяющие на практике добиваться эффективных продаж и выстраивать длительные взаимовыгодные отношения со многими заказчиками.

На начальном  этапе компания провела мониторинг многих производителей, в первую очередь  зарубежных, с целью выявить наиболее склонных к длительному партнерству  и особо заинтересованных в присутствии  на Российском рынке. Среди них были отобраны те партнеры, качественно-ценовые  параметры продукции которых позволили составить достойную конкуренцию небольшой группе дилеров, в то время пытавшихся занять свое место на несформировавшемся, но потенциально привлекательном сегменте рынка вакуумных насосов.

Успешное  вхождение на быстрорастущий рынок, где практически не было сильной  конкуренции, а существовало лишь несколько  отечественных монополистов, продукция  которых не всегда удовлетворяла  возрастающему спросу со стороны  многих предприятий, заинтересованных в модернизации своих старых фондов, сыграло решающую роль. Это позволило  компании быстро закрепиться и начать наращивать свое присутствие на рынке.

На сегодняшнем  этапе фирма ООО «Аква-Стан» уделяет большое внимание следующим аспектам в своей работе:

• пополнению складских запасов наиболее востребованной продукцией, что является преимуществом для привлечения и удержания многих клиентов;
• открывает новый офис в г. Санкт-Петербург, без развития которого невозможен широкий охват географических рынков и существенное увеличение доли региональных продаж;
• проводит постоянный мониторинг поставщиков с целью выявления новых заменяемых аналогов реализуемых товаров, а также поиска тех производителей, которые могли бы предложить лучшие условия работы.

 

Таблица 2

Экономические результаты деятельности организации

№	Показатель	Единица измерения	Формула расчета	Периоды
				2010 год	2011 год
1   2   3     4   5 6   7   8   9   10   11     12 13   14 15 16   17     18 19 20	Уставной капитал Численность работающих Фонд оплаты труда  Минимальный размер оплаты труда Себестоимость Величина оборотных средств  Выручка от реализации НДС Издержки обращения товара Общий капитал Налог на имущество Выручка от реализации без  НДС Валовая прибыль Налогооблага- емая прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль Рентабельность продукции Рентабельность капитала общая Эффективность предприятия Деловая активность	тыс. руб.   чел.   тыс. руб.     тыс. руб. тыс. руб. . тыс. руб. . тыс. руб. тыс. руб.   тыс. руб.     тыс. руб.   тыс. руб.   тыс. руб.     тыс. руб.   тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб.   % % %	Ку   N   ФОТ     МРОТ C   Соб   Выр НДС   ИО     Су=Сосн+Собор   Ни=Су*0,02   В Пв=В-С   Пн=Пв-Ор.ф.мах-Рф-Ни   Нп=Пн*0,24 Чп=Пн-Нп Рпр=Пв/С   Рко=Пв/Су Эп =Чп/Су Д=Выр/Су	10   6   400     3000 10490   12500   18353 2800   5065     12500   250   15553   5063   4811,5   1154,8 3657 43 40,5 29,3 1,47	10   8   600     3900 16870   19725   31200 4760   10854     19725   395   26440   9570   9174   2201,8 6972 56,7 48,5   35,4 1,58
21   22   23   24   25     26	Рентабельность оборотного капитала Оборачиваемость Период возврата капитала Рентабельность продаж общая Рентабельность продаж чистая Показатель эффективности  товарного обмена	%   ---     лет   %   %   %	Роб=Пв/Соб   Тоб=Выр/Соб     Т=Су/Чп   Рпр.о=Пв/Выр   Рпр.ч=Чп/Выр   Эт.о.=(Выр-С)/(ИО*К)	40,5   1,46     3,4   27,6   19,9     1,55	48,5   1,58     2,8   30,7   22,4     1,32