Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Компания  «ТАКО ЛАЙН» является с точки  зрения рассмотренных критериев  ценовым и ассортиментным конкурентом, а опыт работы компании ООО «Аква-Стан» свидетельствует о сильном противостоянии с этой фирмой. Тем более что это конфронтация не всегда оборачивается в нашу пользу ввиду географического месторасположения «ТАКО ЛАЙН» в экономически более развитом Московском регионе и больших финансовых ресурсов.

Необходимо  продумать и отдельно проработать  стратегию и тактику противодействия  действиям этой фирмы.

Каждая  стратегическая группа имеет свои выраженные отличительные признаки. Например, группа, к которой имеет отношение  компания ООО «Аква-Стан», с точки зрения ценового и ассортиментного профиля, является самой быстрорастущей на субрынке вакуумных насосов и при развитии УКП, любая из компаний может занять большую долю на рынке и обеспечить себе высокую прибыльность. При этом развитие, несомненно, должно идти по пути охвата новых рынков, укреплении ассортиментной политики и формировании отличительных преимуществ в работе с клиентами.

Особое  внимание нужно уделить КФУ, для  чего необходимо наращивать активы и  компетенции компании, а также  сделать все возможное, чтобы  компенсировать слабые стороны в данной СГ. Например, для этого в фирме должен быть специальный человек или лучше отдел, который будет непрерывно отслеживать резкие изменения внешних факторов, выпады со стороны конкурентов и их недобросовестное поведение, и, кроме всего прочего, разрабатывать ответные меры при использовании схожих брендов другими крупными компаниями. Чтобы не упустить значительную долю рынка в будущем, потребуются дополнительные денежные ресурсы, для чего фирме может понадобиться разработка кредитной политики.

2.3 Аналитическая  оценка сильных и слабых сторон  ООО «Аква-Стан»

Сначала, с учетом текущей ситуации, в которой  находится компания ООО «Аква-Стан», составим список угроз и возможностей, а также список ее сильных и слабых сторон.

Внешняя среда. Исходя из анализа деятельности компании за трехлетний период можно выделить следующие наиболее значимые факторы, которые достаточно наглядно описывают структуру внешнего окружения организации (как наиболее привлекательный опишем субрынок вакуумных насосов):

1) География  покупателя. Широта территориального  охвата различных рынков сбыта  покупателей наиболее способствует  привлечению клиентов и создает  предпосылки для увеличения ОДР  и роста объема продаж. Ввиду  ненасыщенности рынка данный фактор играет особенно заметную роль, тем более, что в регионах потенциальный покупатель не всегда хорошо информирован.

2) Консервативность  покупателя. Подразумевается, что  предпочтения покупателя обусловлены  прошлым выбором и опытом применения  старого оборудования, от которого  далеко не все заказчики готовы  отказаться в пользу хоть и  более экономичного, но нового. В  контексте нашего анализа применительно  к нашей организации этот фактор  характеризует отсутствие готовности  у заказчика переходить на  более надежное и конкурентоспособное  импортное оборудование, что создает  некий барьер при реализации  товара.

3) Покупательская способность предприятий. В последнее время этот фактор выступает главным стимулом деятельности многих фирм на субрынке вакуумных насосов.

4) Уровень  информированности покупателя. Как  уже было сказано ранее, покупатели в целом не очень хорошо информированы относительно предложений по вакуумным насосам. Это может создать опасность для нашей фирмы вследствие «соблазна» покупателя поддаться первому предложению конкурента, не оценив всех имеющихся предложений на рынке, более отвечающих требованиям заказчика и, наоборот, по этой же причине остановиться на выборе нашей компании.

5) Эластичность. Опыт работы на данном субрынке  свидетельствует о невысокой  эластичности спроса, что определяется рыночной властью продавцов.

6) Специализированность поставщиков. Этот фактор может представлять определенную угрозу вследствие сильной зависимости по товару от условий, диктуемых поставщиком, если доля продаж этого товара значительна в общем обороте фирмы.

7) Условия  выполнения поставок. Фактор представляет  определенную угрозу вследствие  возможных задержек, связанных с  поставкой товара, что в итоге  может негативно сказаться на  отношениях с заказчиками.

8) Выбор  поставщиков. На рынке вакуумных  насосов присутствует ограниченное количество компаний представителей, которые могут добиваться лучших условий от поставщиков вследствие большого числа предложений по импорту.

9) Большая  конкуренция. Конкуренция в отрасли  усиливается с каждым днем, но  все-таки не носит такого ожесточенного  характера.

10) Товары  субститулы. Угроза исходит в основном со стороны применения на предприятиях альтернативных технологий, но влиять на данный фактор практически невозможно.

11) Появление  новых конкурентов. Довольно сильная  угроза по причинам, описанным  ранее.

12) Недобросовестность  со стороны конкурентов может  быть вызвана простым переманиванием  заказчиков за счет выдачи  ложной информации по товарам,  а также предоставления различного  рода «откатов».

13) Договоренность  между конкурентами может способствовать  взаимовыгодному обмену информации  о заказчиках.

Можно сделать  вывод, что внешняя среда носит  немного угрожающий характер, что  обусловлено сильной зависимостью от ряда поставщиков и действиями со стороны конкурентов

Внутренняя  среда.

1) «Раскрученность» торговой марки. Узнаваемость марки играет большую роль в привлечении покупателей. Оборудование, представленное фирмой ООО «Аква-Стан», имеет средний уровень узнаваемости, уступая таким брендам - фаворитам как BUSCH или Sigma.

2) Наличие  представительств и посредников  в других регионах повышает  лояльность к продавцу, поскольку  сокращает сроки поставок оборудования  и позволяет заказчикам на месте знакомится с предлагаемым ассортиментом. Данный фактор имеет большое значение для покупателя.

3) Широкий  ассортимент оборудования в первую  очередь привлекает покупателя  путем снижения дополнительных  издержек, которые может понести  покупатель, если он будет покупать  товар в нескольких местах. Очень  значащий фактор.

4) Наличие  сервис-центра. Возможность предоставления гарантийного и послегарантийного обслуживания существенно повышает шансы продавца продать товар, поскольку в этом случае заказчик также не хочет нести дополнительные расходы, связанные с выходом оборудования из строя.

5) Наличие  доставки не является сильным  преимуществом компании, поскольку  все фирмы работают, как правило,  с транспортными экспедиторами.

6) Своевременная  возможность обеспечения запчастями  и комплектующими сильно может  повлиять на выбор заказчиков.

7) Наличие  оборудования на складе играет  решающую роль в привлечении  покупателей и этот фактор, исходя  из результатов отраслевого анализа,  является очень значимым, поскольку  создает для компании УКП.

8) Маркетинговая  поддержка является немаловажным  условием успешного продвижения  товара на рынке, но, учитывая  размеры и размах деятельности  фирмы ООО «Аква-Стан», все-таки на данном этапе нет возможности этим способом оказать влияние на темпы роста компании, ибо возможность проведения этих мероприятий ограничивается финансовыми ресурсами.

9) Организационная  культура как таковая еще не  успела сформироваться и оказать  влияние на деятельность компании.

10) Издержки, связанные со структурой ценовой  цепочки, могут при прочих равных  условиях существенно повысить  конкурентоспособность фирмы вследствие  получения большей маржи с  продаж и это обстоятельство  нужно непременно учесть при выработки стратегии фирмы.

11) На  данном этапе больших инвестиций  в развитие компании не требуется  ввиду высокой оборачиваемости  денежных средств, которых вполне  хватает на расширение закупок  оборудования. В долгосрочной перспективе,  безусловно, может возникнуть потребность  в дополнительном капитале, вызванная  горизонтальным или вертикальным  расширением компании.

12) Отсутствие  устоявшихся норм, правил и процедур  не сильно сказывается на эффективности  деятельности фирмы ввиду ее  ограниченного размаха и хорошей  управляемости (малая численность  персонала).

13) Вопрос  мотивации и в частности ее  нематериальной составляющей играет  роль сдерживающего фактора в  работе персонала компании.

Оценку  влияния факторов внутренней среды  нашей организации проведем аналогично оценке внешних факторов.

Оценим  профиль внутренней среды бальным  путем с применением экспертного  метода (табл. 7).

 

Таблица 7

Оценка  влияния факторов внутренней среды

№	Факторы	Значение для отрасли	Влияние фактора	Направленность влияния	Важность фактора
1	Раскрученность марки	2	2	+1	+4
2	Наличие дилерской сети	3	2	+1	+6
3	Широта ассортимента	2	3	+1	+6 (+9)
4	Наличие сервис-центра	2	2	+1	-И (+2)
5	Наличие доставки	1**	2	+1	+2(+4)
6	Обеспечение запчастями и комплектующими	3	2	+1	+6
7	Наличие складских запасов (быстрое  выполнение заказа)	3	3	+1	+9
8	Маркетинговая поддержка	2***	2	-1	-4
9	Слабая организационная культура	2	2	-1	-4
10	Не отработанная логистика	2	2	-1	-4 (-2)
11	Необходимость инвестиций	3****	2	-1	-6 (-3)
12	Отсутствие устоявшихся норм, правил, процедур	3	1	-1	-3 (-2)
13	Проблема мотивации и кадровый вопрос	2	2	-1	-4 (-2)
Суммарная оценка факторов внутренней среды					+18,5

*- понятие  широты ассортимента включает  как линейку оборудования одного  бренда так и количество представленных брендов по заданному направлению

**- в рамках  предприятий отрасли вопрос как правило решается самовывозом

***- рынок  не сформировавшийся, поэтому упущение  данного вопроса не оказывает

решающего воздействия на деятельность фирмы

****- для  отрасли решение данного вопроса  важно, поскольку происходит сильное

устаревание производственных фондов

 

Можно сделать  вывод, что несмотря на небольшие масштабы организация имеет неплохой потенциал дня дальнейшей адаптации на рынке при условии, что больше внимания будет уделяться кадровым и организационным вопросам: организационной культуре, мотивации персонала, маркетинговым исследованиям, оптимизации логистической цепочки).

Проведем  анализ матрицы, рассмотрев все возможные  парные комбинации, и выделим те из них, которые получены соотношением наиболее значащих факторов, учтя при  этом рекомендации.

Анализ  матрицы SWOT позволяет сделать вывод  о том, что компания ООО «Аква-Стан» располагает достаточным внутренней силой для успешной конкуренции на субрынке вакуумных насосов. Такие сильные стороны компании как 1, 2, 3, 4, которые создают ей УКП, позволят при умелом использовании ресурсов и разработке адекватной стратегии не только использовать все возможности растущего спроса, но и в определенной степени дистанцироваться от действий конкурентов. Этими УКП в ближайшем обозримом будущем вряд ли удастся завладеть большому числу конкурентов, а соответственно, пока это возможно, надо использовать эти преимущество для захвата большей доли рынка. Для достижения обозначенного успеха видимо стоит использовать стратегию развития рынков, при этом делая упор на широту ассортимента и быстрые сроки выполнения заказа, что будет способствовать привлечению клиентов ввиду сокращения их издержек. При выходе на рынок крупных диверсифицированных компаний, которые могут подхватить эстафету «раскрученных» марок стоит немного изменить тактику и сфокусироваться на тех отраслевых сегментах, которые к тому времени будут наиболее прибыльны или где легче будет удержать клиентов.

 

Заключение

ООО «Аква-Стан» является высокоспециализированным торгово-закупочным предприятием, выбравшим в качестве основной своей деятельности прибыльный растущий рынок вакуумных насосов.

На начальном  этапе своей деятельности фирме  удалось успешно выйти и закрепиться  на этом малоизученном рынке благодаря  предварительному сбору информации об отрасли и ряду объективных  факторов: отсутствии явной конкуренции  в ценовой группе ООО «Аква-Стан» и ввиду морального и технологического устаревания продукции существующих отечественных монополистов.