Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Из табл. 2 видно, что частные и общие  показатели рентабельности в текущем  году были достаточно высоки, более  того, уровень экономической эффективности  по сравнению с предыдущем годом значительно повысился.

Объем продаж за год вырос на 70% ((31200-18353)/18353, что  с учетом тенденций развивающегося рынка позволяет строить на будущее  достаточно оптимистичные прогнозы.

Эффективность предприятия (п. 19) повысилась на 21% ((35,4-29,3)/29,3), что говорит о значительном росте  его потенциала.

Рентабельность  продукции (п. 17) выросла на 32% ((56,7-43)/43), что свидетельствует о растущем спросе на данный вид товара, а значит, в дальнейшем целесообразно сделать  дополнительные вложения в его продвижение  и в расширение этого направления деятельности предприятия. Ввиду низкой ценовой эластичности спроса данное направление является очень прибыльным, поскольку позволяет получать высокую маржу.

Рентабельность  продаж (п. 25) выросла на 13% ((22,4-19,9)/19,9). Отсюда видно, что необходимо искать дополнительные источники для снижения внутренних затрат и повышения рентабельности продаж.

Показатель  эффективности товарного обмена (п. 26) снизился по сравнению с 2010 годом на 15% ((1,32-1,55)/1,55), что обусловлено повышением доли издержек, связанных с обращением товара. Абсолютная величина показателя осталась достаточно высокой, но в дальнейшем необходимо изыскивать возможности для снижения издержек обращения, что может быть достигнуто за счет оптимизации товарно-складских запасов.

Таким образом, изменение двух вышеприведенных  параметров показывает рост издержек обращения вследствие увеличения объема продаж, что обусловлено увеличением  доли невостребованных товаров на складе (издержек хранения) и дефицита наиболее ходовых. Это говорит о том, что  на данном этапе способ ручного учета  и управления товарооборотом уже  не позволяет осуществлять контроль за снижением издержек обращения. Выходом из данной ситуации могло бы стать применение автоматизированных методов учета. Решение данной проблемы очень важным в обозримом будущем, поскольку служит цели укрепления конкурентных преимуществ (снижение издержек обращения товара для торговой фирмы является одним из главных источников конкурентного преимущества).

На начальном  этапе деятельности выход на малоизученный  рынок вакуумной техники был  продиктован стремлением поиска такой товарной ниши, которая бы обладала значительным потенциалом  применения продукта в перспективе  с одной стороны и отсутствием  сильной конкурентной борьбы, с другой стороны. Решения о выходе на данный рынок было во многом субъективным, поскольку базировалось на изучении разрозненных факторов и тенденций  роста смежных отраслей страны, почерпнутых  из практической работы будущего руководства ООО «Аква-Стан».

От специалистов отдела продаж в первые годы работы компании требовалось более детальное изучение рынка с тем, чтобы определить привлекательность отрасли в долгосрочной перспективе и основные направления вложения инвестиций. Данное исследование было проведено порядка 1,5 лет назад и нашло отражение в материале преддипломной практики. Было выявлено, что рынок вакуумных насосов многосегментированный, а наибольшую отдачу по прибыли имеют такие сегменты, как стекольная, керамическая промышленность и рынок пластмасс. Далее, результаты исследования нашли применение на практике в ходе мероприятий по стимулированию сбыта, что положительно сказалось на росте объема продаж по сравнению с текущим годом на 70% (данные экономического анализа). Этот рост произошел в основном по наиболее прибыльным сегментам сбыта, что подтвердило объективность ранее проведенных исследований.

Несмотря  на успешный выход и завоевание фирмой ООО «Аква-Стан» устойчивых позиций на рынке вакуумных насосов, опыт работы специалистов отдела продаж на протяжении последних лет выявил следующее:

1. У руководства фирмы отсутствует четкое видение будущего состояния компании и перспектив деятельности в долгосрочной перспективе;
2. Нет ясных ориентиров в виде промежуточных целей на каждом этапе, а деятельность сводится в основном к удержанию имеющихся конкурентных преимуществ (низкого ранга), каковым является, например, насыщение товарных запасов и сокращение времени выполнения заказа;
3. Отсутствует понимание необходимости внедрения системы рационального управления складскими запасами, а это снижает рентабельность, что продиктовано ростом объемов продаж и неспособностью специалистов в ручном режиме отслеживать динамику товарооборота;
4. У менеджмента компании нет понимания основных стратегических проблем, которые впоследствии не только могут затруднить деятельность фирмы на главном рынке сбыта, но послужить причиной вытеснения с этого рынка.

Устранить многие из выше обозначенных проблем  можно путем разработки обобщенного  стратегического плана, в котором  первостепенное внимание следует уделить:

- в краткосрочной  перспективе решению наиболее  актуальных задач, одной из  которых является рационализация  управления товарно-складскими запасами;

- в долгосрочной  перспективе механизму формирования  преимуществ высокого ранга, которые  с трудом могут быть воспроизведены  конкурентами.

Данный  план должен содержать набор промежуточный  целей и приоритетных задач, являться инструментом принятия решений руководства  относительно инвестирования денежных средств.

Для построения стратегического плана и дальнейшего  выбора эффективной стратегии развития фирмы сначала необходимо провести:

1. Подробное изучение всех отраслевых факторов и движущих сил, чтобы уяснить те из них, которыми фирма может воспользоваться в первую очередь, и те, которые могут выступать основными КФУ отрасли, к воспроизведению которых необходимо стремиться любой ценой;
2. Оценку рыночной позиции основных конкурентов для выбора конкурентной стратегии в каждой стратегической группе.

В качестве статистического материала при  анализе отрасли и конкуренции  целесообразно воспользоваться  материалами ПД, которые содержат исчерпывающую информацию по рынкам вакуумных и водяных насосов, а также данные Приложений 1, 2, 3.

Таким образом, главной задачей разработки стратегического  плана и реализации будущей стратегии  является внутрифирменное преобразование, направленное на устранение слабых сторон фирмы и усиление ее конкурентных преимуществ. Одной из наиболее значимых внутриорганизационных мер на стадии реализации стратегии в краткосрочной  перспективе будет являться оптимизация  товарно-складских запасов, то есть эта мера будет связана со стратегией через одну из ее стадий выполнения.

2.2 Факторы, влияющие  на деятельность предприятия,  их оценка

При анализе отрасли  и конкуренции, и в последующих  разделах данной работы преимущественно  будем учитывать только рынок  насосного оборудования (вакуумные, водяные и другие) ввиду того, что номенклатура по данному товару составляет основную долю в объеме всей реализуемой продукции фирмы. Кроме того, из всего перечня продаваемых насосов вакуумные составляют основной процент и приносят наибольшую выручку компании, это обусловлено тем обстоятельством, что с этой товарной группы фирма начинала свою деятельность:

1. Емкость рынка. Весь рынок насосного оборудования условно можно разделить применительно к деятельности компании ООО «Аква-Стан» на два субрынка: водяных и вакуумных насосов. Последнее замечание относится в основном к рынку вакуумных насосов. Ввиду того, что вакуумные технологии получили такое широкое распространение лишь недавно, потенциал этого рынка в разы превосходит суммарные текущие объемы продаж всех конкурентов. Также исторический опыт говорит о том, что нельзя отказываться от узких рынков, ибо впоследствии при его развитии компания может воспользоваться правилом первого игрока.
2. Масштабы конкуренции. Конкуренция носит скорее региональный характер с сильным креном в сторону поставщиков Московского региона, которые имеют ряд преимуществ, связанных с большими инвестиционными возможностями.
3. Отрасль насосного оборудования имеет сильную дифференциацию по группам насосов. Рынок водяных насосов, если не брать региональную специфику, сформировался достаточно давно и на нем конкуренция, особенно среди поставщиков импортных заменителей, носит очень «ожесточенный» характер. На рынке вакуумных насосов ситуация прямо противоположная, о чем указывалось выше. Чтобы как-то прогнозировать рост данного субрынка, необходимо изучить опережающие индикаторы спроса, коими в данном случае могут выступать товары, в производстве которых задействована вакуумная техника. На основании Приложения 1 и выводов ПД, где приводится привлекательность покупательских секторов, субрынок можно считать быстрорастущим, а отрасль достаточно «подвижной» и привлекательной для дальнейшего успешного продвижения данного товара и увеличения относительной доли рынка компании в этом направлении. Еще следует сказать, что жизненный цикл рассматриваемого насосного оборудования достаточно большой. Важным показателем насыщенности рынка является ценовое давление или демпинг. На рынке водяных насосов он способствует увеличению объема продаж, что свидетельствует о некоторой фазе насыщения. На втором субрынке, эластичность по цене невысокая, а значит, это соответствует фазе становления жизненного цикла.
4. На рынке водяных насосов число конкурентов исчисляется десятками, среди которых есть крупные корпорации и заводы, имеющие большой удельный вес по этому показателю. Если не рассматривать Российских производителей, то общее количество всевозможных дилеров таких известных марок как GRUNDFOS, Wilo, DAB, CALPEDA создает поверхностное представление о степени конкуренции и развитии отрасли. Присутствие рассматриваемой нами фирмы здесь практически незаметно.

На рынке вакуумных  насосов компания ООО «Аква-Стан» занимает достаточно заметную ОДР, вследствие раннего вхождения в эту отрасль и тех конкурентных преимуществ, которые фирма добилась за годы своей работы (значительный разброс ассортимента по данному виду товара и постоянно обновляемые складские запасы наиболее востребованной продукции). Можно говорить о том, что на рынке вакуумных насосов компания входит в пятерку наиболее сильных конкурентов, причем все они, ввиду того, что рынок пока еще неразвитый, относительно небольшие по размаху своей деятельности. К числу потенциальных покупателей можно отнести:

• практически все крупные заводы;
• научно-исследовательские институты;
• фирмы, которые занимаются комплектацией оборудования;
• всевозможные посредники;
• небольшие организации, деятельность которых может быть связана с производством.

Рассматриваемый вид  товара находит широкое применение практически во всех отраслях промышленности и народного хозяйства ввиду  своей универсальности. В отличие  от водяных насосов, вакуумные также  применяются во многих сферах, но преимущественно  в отраслях стекольной, керамической промышленности, в производстве пластмасс  и упаковки.

5. Вертикальная интеграция на рынке насосного оборудования в основном свойственна крупным Зарубежным производителям, которые на территории России создают свои заводы, представительства и авторизованные сервис-центры, которые в свою очередь уполномочены вести переговоры с заказчиками от их имени и решать самостоятельно широкий круг вопросов, связанный с условиями поставок.
6. Барьеры входа в отрасль. В момент появления компании на рынке в 2003 г. существовала небольшая группа конкурентов, которые едва восполняли возрастающий спрос на импортные заменители вакуумных насосов. Поэтому на тот момент как таковых барьеров входа не существовало, к тому же сам рынок был достаточно разрозненным. На сегодняшний день эти барьеры выросли в связи с появлением большего числа конкурентов и заполнением рынка импортной продукцией, однако эти барьеры не смогут сильно воспрепятствовать вхождению на рынок новых игроков, особенно если это будут крупные фирмы, решившие диверсифицировать свою деятельность в этом направлении.
7. Эффект масштаба. На данном этапе развития компании ввиду небольших размеров деятельности экономия от эффекта масштаба практически отсутствует. При резком увеличении объема продаж оборудования можно добиться снижения транзакционных издержек. Это возможно при увеличении объема закупки партий изделий и комплектующих, что влечет за собой сокращение накладных расходов за перевозку и растамаживание.
8. Потребность капитала связана с этапом в деятельности фирмы. Возможность вложения каких-то инвестиций в деятельности торговых фирм, подобных рассматриваемой нами, позволяет повысить конкурентоспособность предприятия за счет:

• расширения ассортимента предлагаемой продукции;

• увеличения рациональных складских запасов;
• создание хорошей ремонтной базы;
• создания небольших высокорентабельных сборочных подразделений, что сокращает сроки выполнения заказов и повышает прибыльность.

Все то же самое относится и к деятельности производственных предприятий, только здесь большее внимание акцентируется на производственных фондах, аспектах внедрения новых технологий, и закупке высокотехнологичного оборудования. Это позволяет сократить издержки, повысить качество и уменьшить время производственного цикла.

10) В производстве  отечественных насосов каких-либо  новаций не наблюдается по  причине низкой рентабельности  производящих их заводов, то  есть уровень подготовки производства  и технологий существенно отстает  от Западного. Предприятия вынуждены для своего выживания сокращать издержки, а также научно-технический персонал, не говоря уже о внедрении чего-то нового. А для того, чтобы проводить модернизацию своих цехов, заменять морально и технически устаревшее оборудование, нужны значительные инвестиции, что в Российских реалиях удается далеко не всем.

Все новации естественно  связаны с импортной техникой, но здесь не наблюдается каких-либо значительных прорывов, связанных с  инженерными решениями. В основном все усилия сосредоточены в направлении  повышения качества сборки, эксплуатационной надежности, ресурса, ремонтопригодности, элементов дизайна. В настоящее  время на территории России строится ряд сборочных производств зарубежных фирм, что позволит сделать это оборудование еще более доступным для покупателей, и этот процесс будет продолжаться далее.

Также можно говорить об определенных новациях, связанных  с маркетинговой деятельностью  фирм и построению новой концепции  работы с клиентами. Фирмы становятся более ориентированными на рынок, то есть в процессе своей работы в большей мере отталкиваются от потребностей заказчиков.

11) Дифференциация  продукции. У водяных насосов  дифференциация не сильно выражена  ввиду однотипности их конструктивных  особенностей, у вакуумных она  присутствует в большей степени  из-за большего числа принципиально  различимых конструкций агрегатов  и, соответственно, принципа их  работы. Спектр номенклатуры вакуумных  насосов настолько различается,  что этот момент необходимо  учитывать при работе с клиентами,  например это обстоятельство  можно использовать при построении  стратегии дифференциации, как будет  показано далее.