Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Также можно сделать  вывод о том, что ни одна компания - посредник не обладает явным превосходством по величине занимаемой ОДР (5-10%). Поэтому  успешнее будет конкурировать та организация, которая имеет какие-либо ценные для покупателя точки отличия. Это может касаться издержек, или  нестандартных маркетинговых ходов. Например, преимуществом нашей компании выступают рациональные складские  запасы оборудования, запчастей, что  позволяет экономить время клиентов и формирует их лояльность.

3) Рынок прочих  насосов. К данной товарной  группе можно отнести пищевые,  химические и другие специализированные  типы насосов, спектр применения  которых не очень широк, но  в тоже время как уже было  показано ранее непростительно отказываться от подобных потенциально прибыльных узких сегментов, ибо в противном случае этим сможет воспользоваться конкурент.

Б. Потенциальные  конкуренты.

Из табл. 3 можно  сделать вывод о большой опасности  прихода новых конкурентов. Это  может породить ситуацию, когда вновь пришедшая фирма начнет заниматься уже «раскрученными» известными марками и, таким образом, отберет значительную долю клиентов у небольших фирм, поставляющих это оборудование. Если это будет компания, пытающаяся диверсифицировать свою деятельность, то это опасно вдвойне, поскольку она, обладая большими денежными ресурсами, может воспользоваться основными ключевыми факторами успеха. В настоящее время примером может служить ситуация, когда уже упоминавшаяся нами фирма «Эконика-Техно», одно из подразделений которой занимается поставками водяных насосов, пытается также освоить субрынок вакуумных насосов и может отобрать часть клиентов ООО «Аква-Стан» по одному из брендов, который первоначально продвигала на рынке наша компания.

Барьеры входа на данный рынок невысоки, но все же есть ряд препятствий для новых  фирм в виде каналов распределения  и сильной дифференциации товара. Дилеру, предлагающему новый продукт, не говоря уже о потенциальных  производителях, не так-то просто заручится  доверием сложившейся сети клиентов, ибо этот рынок не большой и, во-вторых, здесь действует правило первого игрока. В этом вопросе фирма ООО «Аква-Стан» имеет выигрыш как одна из первых вышедшая на это рынок. К тому же большая работа, проведенная по формированию каналов сбыта (прямые продажи, рассылка, встречи), не может не сыграть здесь свою роль. Необходимо постоянно отслеживать появление новых конкурентов и по возможности предпринимать упреждающие действия. Ряд угроз также может исходить от фирм, пытающих предложить на рынок дешевые насосы производства Китая и Кореи.

В. Товары субституты.

Как было замечено ранее, вакуумная технология получает распространение только лишь в последнее  время, ввиду повышения требований к качеству производимого с помощью этой технологии товара. Ряд отраслей (упаковка, формовка пластмасс) могут использовать в качестве замены вакууму технологии сжатого воздуха, а также гидравлику. Поэтому в качестве основных товаров заменителей может выступать компрессорное оборудование и гидравлические насосы. Как-либо с этой точки зрения повлиять на выбор заказчиков здесь практически невозможно, поскольку решение этого вопроса определяется критериями, доступными лишь руководству предприятий.

Г. Рыночная власть покупателей.

• На рынке водяных насосов покупатели обладают большой рыночной властью ввиду огромного числа предложений, поэтому для реализации данного товара продавцы вынуждены предоставлять большие скидки, что снижает рентабельность продаж. В выигрыше остаются те дилеры, которые способны привозить товар на склад большими партиями напрямую от производителя с меньшими затратами на растамаживание. Соответственно власть различных посредников при этом снижается.
• На рынке вакуумных насосов продавцы обладают большей рыночной властью, что определяется низкой ценовой эластичностью. Это обусловлено гораздо меньшим числом предложений и плохой информированностью покупателей вследствие неразвитости данного субрынка. Следует отметить большую относительную дороговизну вакуумных насосов в сравнении с водяными, что снижает закупочные возможности многих посредников и повышает шансы тех из них, которые могут себе позволить держать постоянный ассортимент на своих складах. Низкая эластичность по цене, равная примерно 0,9 позволяет, поднимая цену на товар, увеличивать выручку от продаж.

Д. Рыночная власть поставщиков.

Власть поставщика усиливается, если таковой обладает большой концентрацией и специализацией производства, что характерно для  субрынка вакуумных насосов. В таком  случае он может диктовать цену многим покупателям. Власть усиливается, если смена поставщика сопряжена для  покупателя с большими издержками. Например, компания ООО «Аква-Стан» в лице производителя вакуумных станций «Pneumofore» имеет очень неудобного поставщика, зависимость от которого обусловлена следующими факторами. Во-первых, большой долей продаж насосов и станций этого производителя к общему объему реализации всей продукции предприятия, которая составляет 40-45%. Во-вторых, отсутствием поставщиков, изготавливающих аналогичные дорогостоящие станции, которые представляют собой законченные сложные установки, не требующие дополнительной комплектации и способные в автоматическом режиме выполнять поставленную задачу. В этой ситуации зависимость усиливается с каждым годом и осложняется отсутствием альтернативы. Именно по этой причине «Pneumofore» не желает предоставлять нашей компании дистрибьюторское соглашение и, минуя ряд договоренностей, пытается выходить на новых посредников, в том числе и в Московском регионе. По другим группам насосов зависимость не такая сильная, поскольку имеется достаточно товаров заменителей других марок.

Е. Структура затрат.

Информация о  превалирующей на рынке структуре  издержек позволяет сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Поэтому необходимо обратится  к цепочке создания стоимости  и определить, на каких стадиях  происходит наиболее значительное увеличение издержек и на них обратить особое внимание. Рассмотрим все стадии цепочки  на примере торговой фирмы подобной нашей (рис. 3).

 

Рис. 3. Структура  ценовой цепочки торгового предприятия

 

Исходя из опыта  компании ООО «Аква-Стан» и других подобных ей фирм можно выделить два этапа, связанных со значительными издержками:

1) Этап закупки  и транспортировки товара от  завода производителя. Здесь затраты  связаны с выбором вида транспортировки  (морская, автомобильная и т.д.), а также с растамаживанием груза. В ООО «Аква-Стан» вопрос был решен выбором партнера экспедитора, который самостоятельно занимается доставкой при получении команды от менеджера фирмы. С увеличением объемов поставки целесообразно переходить на решение данного вопроса собственными силами, но при этом нужно сравнить альтернативные затраты в каждом варианте. Для снижения коэффициента растамаживания имеет смысл предусматривать закупки большими партиями товара, но здесь есть ограничение, связанное со второй стадией, поскольку необходимо вовремя пополнять складские запасы;

2) На предыдущем  этапе мы также можем понести  непредвиденные потери из-за возможных  задержек поставляемых партий. Эти  неявные потери могут быть  обусловлены последующим уходом  тех клиентов, под которых заказывался  товар. Следовательно, большое  значение нужно придавать выбору надежного экспедитора.

3) Этап оптимизации  товарно-складских запасов. На  этой стадии необходимо постоянно  отслеживать те ассортиментные  группы, которые пользуются наибольшим  спросом, а также предвидеть  появление спроса на новые  модели товара. В ходе оптимизации  нужно стремиться к наибольшей  оборачиваемости продукции и  не допускать затоваривания. Эта  задача является одной из приоритетных  и должна быть решена в ходе  первоочередных мероприятий в  организации. 

Ж. Система распределения.

Доступ к эффективному и рациональному каналу нередко  становится одним из ключевых факторов успеха. Проанализируем все доступные  и альтернативные каналы, а также  тенденции их развития.

Основные каналы.

• Самым выигрышным каналом является продажа оборудования конечным заказчикам. К ним можно отнести все производственные, строительные и научно-исследовательские организации. Доля продаж насосов таким клиентам составляет 50%. Для развития этих каналов используется рассылка, прямые продажи, а в последнее время все большее число участников рынка использует Интернет. Для этого в ООО «Аква-Стан» создана специализированная сеть порталов, через которую многие клиенты находят компанию и осуществляют заказ. Доля всех продаж через Интернет составляет примерно 50%. Остальные продажи приходятся на рассылку – 15%, старых клиентов – 20%, рекламу в журналах и справочниках – 5%, выставки – 7%, другие способы – 3%. (рис. 4).

 

Рис. 4. Доли разных способов продаж

 

• Продажа оборудования монтажным и комплектующим организациям занимает долю в 30%.
• Доля всевозможных посредников в обороте составляет 15%.

Преимущество продажи  конечным клиентам очевидно, поскольку  фирма с этого получает самую  большую маржу. В увеличении продаж посредникам наоборот нет особого  смысла, поскольку всевозможные скидки существенно уменьшают прибыль  организации. Это обстоятельство, несомненно, будет учтено при разработке стратегии.

Альтернативные  каналы сбыта.

• Магазины розничной торговли, но данный сектор может быть интересен только при реализации водяных насосов.
• Крупные государственные предприятия, например в лице подразделений «Водоканала».
• Предприятия ближнего зарубежья (страны СНГ).
• Поиск крупных посредников в дальних регионах России.
• Создание филиалов в наиболее крупных городах.

Что касается способов продаж, то здесь следует уделить  внимание участию компании на специализированных тематических выставках.

Оценку рыночной позиции конкурентов проведем с  помощью построения карты стратегических групп. Позиции и доли, занимаемые конкурентами на рынке определим по данным Приложения 4. Исследованию подвергнем только субрынок вакуумных насосов, как обладающей наибольшей привлекательностью, где фирма ООО «Аква-Стан» занимает сопоставимую долю. Другие субрынки являются поддерживающими и не представляют пока детального интереса. Типология приведена в табл. 4.

 

 

Таблица 4

Ценовые стратегические группы

Стратегическая группа	Главные конкуренты		Доля рынка, %
(1) Крупные отечественные производители  насосов, задающие низкий уровень  цен (2) Крупные специализированные  фирмы, предлагающие широкий ассортимент  по высоким ценам	ЗАО «Беском» ОАО «Вакууммаш»     ООО «ТАКО ЛАЙН» ЗАО «Метапласт»		28 11     8 10
Стратегическая группа		Главные конкуренты	Доля рынка, %
(3) Средние специализированные фирмы,  предлагающие широкий ассортимент  по доступным ценам       (4) Небольшие фирмы, предлагающие  дорогие высокоспециализированные  насосы		ООО «ТАКО ЛАЙН» Представители «Насоэнергомаш» ООО «Аква-Стан» «BiS Technologies» ООО "Интерсигмабалт» Представитель SIEMENS ООО "Интек-вакуум" «BLM Synergie» Представитель «Лейбольд Вакуум»	8 7 5 5 9 2 1 1 0,5

 

Ассортиментные  стратегические группы представлены в  табл. 5

 

Таблица 5

Ассортиментные  стратегические группы

Стратегическая группа	Главные конкуренты	Доля рынка, %
(1*) Средние по масштабу представители  и дилеры, предлагающие широкий  ассортимент продукции (2*) Небольшие фирмы, предлагающие  средний ассортимент высокоспециализированных  насосов (3*) Небольшие фирмы, предлагающие  узкий ассортимент однотипных  вакуумных насосов	ОАО «Вакууммаш» ЗАО «Метапласт» ООО «ТАКО ЛАЙН» ООО «Аква-Стан» ООО "Интек-вакуум" «BLM Synergie» Представитель «Лейбольд Вакуум» Представитель «SIEMENS «BiS Technologies» ООО "Интерсигмабалт» Представители «Насоэнергомаш»	11 10 8 5 1 1 0,5 2 5 9 7

 

Уровень цен и размах деятельности определен  экспертным путем коллективом ООО  «Аква-Стан».

Исходя  из анализа двух рассмотренных стратегических групп и учитывая то обстоятельство, что внутри стратегических групп  конкуренция носит более ожесточенный характер, чем между ними выделим  с этих позиций основных конкурентов  ООО «Аква-Стан». Их условно можно разбить на две группы: ценовые конкуренты и ассортиментные.

Ценовые: «ТАКО ЛАЙН», «Интерсигмабалт», «BiS Technologies». Наши позиции в этой стратегических групп относительно сильны, поскольку продукция ООО «Аква-Стан» имеет лучшее соотношение цена/качество.

Ассортиментные: ОАО «Вакууммаш», ЗАО «Метапласт», «ТАКО ЛАЙН». Здесь наши позиции с конкурентами также сопоставимы, однако меньшей размах деятельности компании не позволяет получать всю возможную прибыль. Для успешного позиционирования в данной стратегической группе необходимо наращивать объемы продаж по всему ассортименту вакуумных насосов, для чего требуется осваивать другие новые сегменты рынка и укреплять позиции на имеющихся. Немаловажным преимуществом в этой группе будет являться наличие насосов и запчастей на складах компании, что позволит быстрее удовлетворять запросы заказчиков. Ситуация в этой стратегической группе также предопределяет основной метод конкуренции – стратегию дифференцирования. Для этого необходимо доводить до клиентов отличительные особенности модельного ряда, при этом создавать ряд преимуществ в самой работе (минимальные сроки поставок, ремонтное обслуживание, удовлетворение всех специализированных запросов).