Мотивация персонала

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.

В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда по знаменательным датам выдают премии (без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, то он покупает их время: пришел человек на работу, сел на стул, и ему уже должны. И задача руководителя - организовать работу сотрудников в купленное время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.

А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, зачастую, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

При отсутствии системы мотивации руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Поэтому они приходят к руководству и просят: дай нам еще две штатные единицы, выдели служебный автомобиль, потому что я начальник, дай дорогой компьютер. То есть за деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может меньше работать. Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай Бог, об этом узнает директор, тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда служащим платят фиксированную зарплату, это мотивирует их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх.

 Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивляющегося  коллектива в направлении интереса  директора и собственника. Для  этого нужно покупать у людей  не время, платя им фиксированную  зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений.

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:

- правовая среда: система  оптимальной мотивации должна  учитывать существующее трудовое  и другие законодательства;

- экономическая среда: система оптимальной мотивации  должна учитывать ситуацию на  рынке труда и общие экономические  условия в государстве, регионе и т.д.;

- социальная среда: система  оптимальной мотивации должна  учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности  профессиональных и общественных  объединений, в которые так или  иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

- политическая ситуация: система оптимальной мотивации  должна учитывать общеполитическую  ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и  т.д.);

- факторы технологического  развития отрасли;

- социокультурные факторы: система оптимальной мотивации должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;

- экологические факторы: система оптимальной мотивации  должна учитывать экологическую  ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система оптимальной мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Система оптимальной мотивации труда поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим система мотивации должна быть направлена на:

- поддержание требуемой производительности,

-повышение производительности,

-поддержание норм организации,

-совершенствование норм  организации. 39

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»);

2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

 Опыт показывает, что  авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен  при поддержании исполнительской  дисциплины. Однако, зачастую такая  исполнительская организованность  лишь «внешняя ширма» и при  директивных «перегибах» может  стать настолько формальной, что приводит к деструктивности.  (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям.  В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности — попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций;

4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности - из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу, например, по передаче своего продукта, на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями;

Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Схема мотивационного процесса представлена на рис. 11.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

 Вторая стадия - поиск  путей устранения потребности. Раз  потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Рис. 11. Схема мотивационного процесса

 

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «ВИСЛА»

2.1. Производственно-экономическая  характеристика ООО «ВИСЛА»

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ВИСЛА», именуемое в дальнейшем Обществом, создано по решению Учредителя (участника) для осуществления самостоятельной производственно-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли.

Учредителем Общества является гражданин РФ Ливанов А.С., 1970г.р.,

паспорт серии 36 02, № 629924, выданный УВД Советского р-на г. Самары 17 октября 2011г.

Общество в своей деятельности руководствуется действующим гражданским законодательством РФ40, Федеральным законом от 08.02.1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законодательными и нормативными актами и Уставом Общества. Зарегистрировано 24.03.1995 г. администрацией г. Самары.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом и самостоятельным балансом, имеет право владеть, пользоваться и распоряжаться этим имуществом в соответствии с правовым имуществом, целями и характером деятельности. Полное фирменное наименование  Общества -  Общество с ограниченной ответственностью  ООО «ВИСЛА».

Сокращенное фирменное наименование Общества -  ООО «ВИСЛА».

Целью деятельности ООО «ВИСЛА» является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынке по продаже строительных и отделочных материалов, оказание дополнительных услуг покупателям, связанных с их эксплуатацией, также расширение торговой сети. 

С этой целью открываются филиалы и расширяется база. Крупные филиалы открываются в центральных частях г. Самара.

Основными видами деятельности ООО «ВИСЛА» являются:

• оптовая торговля;
• розничная торговля;
• транспортно-экспедиторские услуги.

ООО «ВИСЛА» осуществляет все виды внешнеэкономических операций в соответствии с действующим законодательством.

Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО «ВИСЛА» пытается работать в основном с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям. ООО «ВИСЛА» работает в тесном сотрудничестве с ООО «Сантехкомплект», ООО «ЛавернаСамара», ООО «Регионстройинвест». На основании договора о совместной деятельности, совместно закупает и реализует товар, что позволяет ускорять оборачиваемость товаров, снижать издержки и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конкурентную цену.