Мотивация персонала

К краткосрочным пассивам (П2) относятся краткосрочные кредиты и заемные средства.

К долгосрочным пассивам (П3) относятся долгосрочные кредиты и заемные средства.

К постоянным пассивам (П4) относятся статьи раздела 3 пассива баланса «Источники собственных средств» (капитал и резервы).

С помощью общего показателя ликвидности осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надёжного партнёра из множества потенциальных партнёров на основе отчётности.

Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации46. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Покупатели и держатели акций предприятия в большей мере оценивают платежеспособность по коэффициенту текущей ликвидности.

Исходя из данных баланса на ООО «ВИСЛА»  коэффициенты, характеризующие платежеспособность, имеют следующие значения, представленные в Приложении 6.

1. Коэффициент абсолютной  ликвидности на конец 2011 года  составил 0,06, при его значении на начало года 0,04. Это значит, что только 6% (из необходимых 20%) краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель практически в 3 раза ниже нормативного, что может вызывать недоверие к данной организации со стороны поставщиков (сумма задолженности поставщикам составляет 65% от общей суммы кредиторской задолженности). Хотя можно отметить рост данного показателя за отчётный период в 1,5 раза, что является позитивным моментом.

2. Значение промежуточного  коэффициента ликвидности с 0,2 на  начало 2011 года уменьшилось до 0,18 на конец года и стало ниже  нормативного значения на 0,82. To есть за счёт дебиторской задолженности, в случае её выплаты, ООО «ВИСЛА»  сможет погасить 18% кредиторской задолженности. Но в целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства. То есть практически соотношение можно считать на конец 2011 года неудовлетворительным и в действительности может ещё более ухудшиться вследствие зависимости от таких факторов как скорости платёжного документооборота банков, сроков дебиторской задолженности, платежеспособности дебиторов.

3. Общий текущий коэффициент  покрытия сократился за отчетный  период на 0,3 и составил на конец года 1,1 (при норме ≥2). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 10% от суммы оборотных активов.

Таким образом, все показатели, кроме коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующие платежеспособность предприятия на ООО «ВИСЛА», находятся на уровне ниже нормы. Кроме того, при этом наблюдается их незначительное снижение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности. Его значение на конец года составляло 0,498, то есть в среднем (при условии реализации абсолютно ликвидных средств, 50% быстрореализуемых активов и 30% медленно реализуемых активов) предприятие не сможет покрыть 50,2% обязательств в порядке их срочности. По сравнению с 2010 годом общая ликвидность средств предприятия несколько улучшилась. Так, 2011 году ООО «ВИСЛА» не могло погасить в порядке срочности 51% обязательств. Данные баланса ООО «ВИСЛА» отчетливо показывают, что за анализируемый период произошел существенный сдвиг в проводимой фирмой финансовой политике в сторону агрессивного финансирования. Об этом свидетельствует существенный рост доли краткосрочных источников финансирования. В известной мере это позволило добиться высокого уровня доходности.

Коэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 и составил на конец года 1,1, т.е. опустился ниже критической точки 2.

Коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,06, т.е. опустился ниже нормативного значения 0,2-0,3.

В результате резкого падения степени финансовой маневренности фирма вступила в противоречие с определением «Золотого правила» финансирования.

«Золотое правило» управления кредиторской задолженностью фирмы состоит в максимально возможном увеличении срока погашения без ущерба нарушения сложившихся деловых отношений.

Необходимые для инвестиций финансовые ресурсы должны находиться в распоряжении фирмы до тех пор, пока они остаются связанными в результате осуществления этих инвестиций.

В нормально работающей фирме имеет место финансовое равновесие, когда состояние финансов не создает помех для ее функционирования. Это возможно при непременном соблюдении двух фундаментальных условий:

- исходя из требования  обеспечения заданного уровня  доходности, фирма должна, используя  представленный капитал, как минимум покрывать издержки, связанные с его получением;

- исходя из требований  ликвидности, фирма постоянно должна  быть в состоянии платежеспособности.

Рост рентабельности фирмы сопровождается ростом рисков и, прежде всего, финансового риска. Это происходит всякий раз, когда фирма наращивает долю долга в структуре капитала, тем самым увеличивая воздействие финансового рычага. Рост кредиторской задолженности неизбежно приводит к снижению ликвидности фирмы. Не случайно в среде финансистов часто говорят, что эффект финансового рычага в том и заключается, что сильный становится еще сильнее, а слабый – еще слабее.

Такова логическая взаимосвязь важнейших финансовых категорий: рост рентабельности  - рост финансового риска – рост кредитной задолженности – снижение ликвидности.

 

2.5. Анализ действующей системы мотивации в организации

 

Трудовая мотивация на исследуемом предприятии ООО «ВИСЛА»  реализуется через  материальное стимулирование (систему оплаты труда, материального поощрения работников в виде премий), социальные (моральные) стимулы и административную мотивацию. 

Выбор системы оплаты труда — важный шаг для любой организации.

Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты труда.

Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность в труде.

Во-вторых,  работники, занимающие более высокое положение, должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений и иметь больше возможностей для получения внутреннего вознаграждения. Отметим, что источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям, внешнее вознаграждение не является непосредственно частью работы. К нему относятся: заработная плата, возможности продвижения, дополнительные выплаты, статус, престиж.

Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы, т.е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника. И, наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников.

Заработная плата персонала предприятия состоит из следующих частей: жесткой (оклада) и  гибкой (переменной):  бонусов за выполненный объем работ. В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные  выплаты (ко дню рождения, на рождение  ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в  оплате расходов на образование;

- предоставление  дополнительного оплачиваемого  отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Организационная (или административная) мотивация, опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.  

Следовательно, основа этого вида мотивации — дисциплина труда, которую должны соблюдать сотрудники ООО «ВИСЛА», а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей (на предприятии введена система штрафов, к которой администрация прибегает в крайних случаях).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО «ВИСЛА».

Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):  условия труда;  психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей были использованы специальные опросники (см. Приложение 7 и 8). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.

В научно-производственном отделе 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:  директор,  начальник отдела продаж и  консультант.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Каждый из семи показателей, характеризующих удовлетворенность трудом, оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом.

Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию получим следующую картину (см. табл.10):

Таблица 10

Оценка факторов, влияющих на мотивацию по отделам ООО «ВИСЛА»

Факторы, влияющие  на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		научно-         производственный     отдел	технический  отдел	отдел  продаж
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная      удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень	0,1	2	6	9
Безопасность	0,1	9	8	6
Стабильность  кадров	0,1	2	3	1

 

Из полученных результатов видно, что в научно-производственном отделе и отделе продаж критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. В техническом отделе эти критерии имеют значительно более низкий показатель.

Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи со спецификой работы ООО «ВИСЛА», которое занимается и монтажом оборудования, в техническом отделе недостаточно места для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему, в здании офиса проводился ремонт, и техническому отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.

Высокую текучесть персонала отделов предприятия можно   объяснить следующим образом: предприятие состоит из достаточно молодого контингента работников, что подтверждается проведенным анализом качественного состава персонала предприятия. После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками отделов анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании.

Система мотивации в ООО «ВИСЛА» нуждается в доработке и совершенствовании.

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.

Основной вывод, который можно сделать из приведенных данных, следующий: руководителю не стоит занимать пассивную позицию или искать "сознательных" работников, надо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию подчиненных, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь, таким образом, необходимых результатов или нужного отношения к делу.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В  ООО «ВИСЛА»