Общая концепция стратегического планирования

 

- Убедитесь, что все  понимают необходимость перемен. 

 

- Изменения должны основываться  на планировании. Они никогда  не должны быть экспериментальными.

 

Лучше всего планировать  изменения в процессе стратегического  планирования. И так как изменения  затрагивают всю организацию, почти  каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического  планирования. Следующий шаг процесса – организация того, как стратегический план будет разрабатываться [13, с. 5].

 

1.2 Организация процесса  стратегического планирования на  предприятии

 

Процесс стратегического  планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы  принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

 

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы  для достижения целей организации.

 

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

 

- Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а  также технологического и научного  опыта, имеющегося в организации. 

 

- Адаптация к внешней  среде: действия, которые улучшают  отношения фирмы с окружающей  внешней средой, т.е. взаимоотношения  с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

 

- Внутренняя координация  работы всех отделов и подразделений.  Этот этап включает в себя  выявление сильных и слабых  сторон фирмы для достижения  эффективной интеграции операций  внутри организации. 

 

- Осознание организационных  стратегий. Здесь учитывается  опыт прошлых стратегических  решений, который дает возможность  прогнозирования будущего организации. 

 

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия, которая представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы  может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

 

На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль.

 

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей.

 

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий.

 

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных  отраслях.

 

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В  ней уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами  некоторых своих подразделений  или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли).

 

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

 

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях.

 

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного  момента.

 

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху  вниз», во взаимодействии двух вышеназванных  направлений (стратегия разрабатывается  в процессе взаимодействия между  высшим руководством, плановой службой  и оперативными подразделениями).

 

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

 

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому  необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме  того, стратегический план придает  фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги [15, с. 240].

 

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд  существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

 

Принимая обоснованные и  систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной  или недостоверной информации о  возможностях организации или о  внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

 

Формирование стратегического  плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущей  деятельности предприятия (фирмы), осуществляемую высшим руководством, и включает следующие  пункты: выбор миссии; формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

 

После выработки стратегии  организации наступает этап ее реализации.

 

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

 

Тактика представляет собой  краткосрочный план действий, согласованный  со стратегическим планом. В отличие  от стратегии, которая чаще разрабатывается  высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика  носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики  проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

 

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического  плана. Она содержит общие установки  по отношению к действиям и  принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления  при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

 

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в  данной ситуации.

 

Там, где целесообразно  полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих  обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются  для конкретной единичной ситуации.

 

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

 

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

 

Он состоит из четырех  этапов: формулировка четких и кратких  целей; разработка наилучших планов достижения этих целей; контроль, анализ и оценка результатов работы; корректировка  результатов в соответствии с  запланированными [14, с. 350].

 

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим  уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна  обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения  непротиворечивости.

 

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько  стадий планирования:

 

- определение задач, которые  надо решить для достижения  целей;

 

- установление последовательности  выполнения операций, создание календарного  плана;

 

- уточнение полномочий  персонала для выполнения каждого  вида деятельности;

 

- оценка временных затрат;

 

- определение затрат на  ресурсы, необходимые для осуществления  операций, посредством разработки  бюджета;

 

- корректировка планов  действий.

 

Решение о выборе организационной  структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных  им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая  структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней  и внутренней средой, удовлетворять  потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную  структуру, а не наоборот.

 

Процесс выбора организационной  структуры состоит из трех этапов:

 

- деление организации  на укрупненные блоки по горизонтали,  в соответствии с осуществляемыми  направлениями деятельности;

 

- установление соотношения  полномочий должностей;

 

- определение должностных  обязанностей и поручение их  выполнения конкретным лицам.

 

Типы организационных  структур [16, с. 213]:

 

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление  организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет  четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для  средних фирм или организаций, которые  выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в  стабильных внешних условиях, и где  чаще всего достаточно стандартных  управленческих решений.

 

Дивизиональная. Это деление  организации на элементы и блоки  по видам товаров или услуг, или  по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

 

Продуктовая. При этой структуре  полномочия по производству и сбыту  какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

 

Региональная. Эта структура  обеспечивает наилучшее решение  проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так  же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

 

Структура, ориентированная  на потребителя. При такой структуре  все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или  специфические потребности. Целью  такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

 

Проектная. Это временно создаваемая  структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления  сложного проекта.

 

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры  на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как  функциональному руководителю, так  и руководителю проекта).

 

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений  и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей  других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит  применение в крупных национальных и международных корпорациях.

 

Важную роль играет степень  централизации организационной  структуры. В централизованной организации  все функции управления сосредоточены  у высшего руководства. Преимуществом  этой структуры является высокая  степень контроля и координации  деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть  управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и  т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется  сильной конкуренцией, динамичными  рынками и быстро меняющейся технологией.