Организация освоения новых видов продукции на ОАО «Несвижский райагросервис» и технико-экономическое обоснование предложений по ее сов

- завоевать лидирующие  позиции на Белорусском рынке металлических конструкций;

- повысить привлекательность  предприятия для учредителей  и инвесторов.

Основные направления  реализации поставленных целей организации на 2012 год:

- расширение сферы деятельности  компании;

- модернизация производственно-технической  базы с целью повышения конкурентоспособности,  увеличения объемов производства, увеличения доли предприятия  на рынке металлических конструкций;

- активное изучение потребностей  клиентов и поиск направлений  совершенствования ассортимента  предлагаемой продукции;

- выход на уровень международных  стандартов;

- укрепление корпоративной  культуры и создание благоприятного  климата для сотрудников.

На предприятии должна реализовываться комплексная программа  обновления и модернизации производственно-технической  базы с целью повышения конкурентоспособности  предприятия на рынке строительных металлических конструкций, увеличения объемов производства до уровня 30 000 тонн ежегодно, увеличение доли предприятия на Белорусском рынке металлических конструкций до 5-5,5 %.

 

 

3.2. Совершенствование  системы стимулирования работников  ОАО «Несвижский райагросервис»

 

 

Быстрое развитие организации, увеличение его численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий производства и монтажа металлоконструкций требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.

Известно, что при социализме был обеспечен определенный уровень  реализации стимулирующей функции  заработной платы, основанный на централизованном подходе к нормированию труда  на основе нормативов трудовых затрат. Чаще всего это осуществлялось в  форме штатной расстановки работников. Сейчас разработкой норм и нормативов должны заниматься сами организации, независимо от форм собственности и сфер деятельности. Однако, учитывая, что у одних из них нет возможности для проведения такой работы, другие считают ее ненужной, можно констатировать, что ситуация со стимулирующей функцией заработной платы в большинстве организаций стала во много раз хуже. Поэтому в первую очередь мы рекомендуем пересмотреть систему оплаты труда в организации с тем, чтобы повысить ее стимулирующую функцию.

Важное значение для правильного  решения вопросов организации заработной платы имеет соотношение основной (тарифной), которая по логике названия должна быть по крайней мере более 50%, и дополнительной (поощрительной) ее частей.

Следует отметить, что в  настоящее время на предприятии  ОАО «Несвижский райагросервис» материальное стимулирование работников проводится за счет средств фонда оплаты труда. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределяется руководителями цехов между работниками – в зависимости от коэффициента трудового участия, согласно действовавшему в организации положению.

Практика работы по данной системе стимулирования выявила  ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм – многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда. В случаях же, когда численность сотрудников находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным.

Рассмотрим предлагаемую систему стимулирования работников ОАО «Несвижский райагросервис», в основе которой лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник организации. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном производстве одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий.

По новому положению, работник производства помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию и тарифу классификации) должен получать дополнительное материальное вознаграждение в зависимости от результатов труда их цеха. Конкретный размер такого вознаграждения должен рассчитываться в процентах от суммы полученного дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 3.2.1. При этом вся производимая предприятием продукция разбита на группы.

 

Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в  зависимости от полученного дохода работников разных цехов ОАО «Несвижский райагросервис»

Таблица 3.2.1

Сумма планируемой предприятием в 2012 г. прибыли в месяц, тыс. руб.	Процент вознаграждения
	Продукция цеха по производству металлоконструкций для строительства	монтажу металлоконструкций и строительство  зданий и прочих сооружений	нестандартному и инструментальному  производству
1	2	3	4
3 100	0,2 % от всей суммы	0,25 % от всей суммы	0,1 % от всей суммы
3 100 -3 500	0,25 % от всей суммы	0,3 % от всей суммы	0,15 % от всей суммы
3 500 - 4 000	700 руб. + 0,4 % от суммы перевыполнения	-	-
свыше 4 000	1000 руб. + 0,3 % от суммы перевыполнения	-	-

 

Из определенной таким  образом суммы работнику в  виде премии может выделятся 80 %, а 20 % резервироваться и затем распределятся  начальником цеха по представлению  руководителей его внутренних подразделений.

Итого заработная плата, к  примеру, мастера второй категории  по сбору металлоконструкций при  должностном окладе в 2900 тысяч рублей и полученной за месяц сумме денежных прибыли в 3 100 000 тысячи рублей составит:

2900000 + 80 % (3100000000 х 0,2 %) = 2900000 + 4960000 = 7860000 рублей,

то есть сумма вознаграждения (премия) превышала должностной оклад  почти в 1,7 раза (4960000 : 2900000 х 100 % = 171 %), а ее доля в общем заработке равнялась 63,1 % (4960000 : 7860000 х 100 %).

Таким образом, с вводом данного  положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда во многом (в среднем - до 56 %) будет зависеть от результатов их непосредственной работы. В связи с этим работники ОАО «Несвижский райагросервис» будут стремится увеличить объем производства, чтобы достичь того уровня заработной платы, который их удовлетворил бы. Рассмотрим в таблице 3.2.2 взаимосвязь прибыли от продажи продукции производства, а, соответственно, объема производства, и заработной платы производственного рабочего цеха ОАО «Несвижский райагросервис» по производству металлоконструкций для строительства без учета удержаний.

 

Взаимосвязь прибыли от продажи  продукции и заработной платы  рабочего цеха ОАО «Несвижский райагросервис» по производству металлоконструкций для строительства

Таблица 3.2.2

Сумма планируемой предприятием в 2012 г. прибыли в месяц, тыс. руб.	Начисления работнику цеха по производству металлоконструкций для строительства					Всего заработная плата, тыс.руб.
	Премия		80 %, тыс.руб.	Фиксированная часть премии, тыс.руб.	Оклад
	%	тыс.руб.
1	2	3	4	5	6	7

Продолжение таблицы 3.2.2

1	2	3	4	5	6	7
3 100 000	0,2	6 200	4 960	-	2900	7860
3 500 000	0,25	8 750	7 000	-	2900	9900
4 000 000	0,4	16 000	12 800	700	2900	16400
6 000 000	0,3	18 000	14400	1000	2900	18300

 

Таким образом, мы доказали эффективность предлагаемой системы  премирования для повышения объема производства продукции.

Необходимо подробно расписать  механизм поощрения сотрудников, то есть механизм выплат премий за текущие  результаты работы, основным назначением  которых должна быть увязка основной оплаты с уровнем выполнения и  перевыполнения показателей, зависящих  от отношения работника к выполнению своих основных обязанностей.

То есть порядок премирования должен определяться внутренним нормативным  документом, в котором должны быть оговорены источники, условия и  показатели, размеры премий, порядок  их назначения и выплат, при этом сотрудники должны быть осведомлены  о содержании этого документа. Размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.

Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников – разделение риска снижения количества заказов между организацией и работниками; граничные условия получения платы за результативность – качество, сроки, экономия затрат, то есть учет эффективности труда; разделение ответственности за конечный результат между организацией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности; поощрение и вознаграждение за инновационность – система премий за изобретательство и креативность.

Так как в ОАО «Несвижский райагросервис» работники, выполняющие одинаковую по сложности работу и имеющие примерно равный уровень квалификации, имеют разные оклады в зависимости от тарифов, назначаемых руководителем организации по своему усмотрению без каких-либо объяснений, что приводит к тому, что у отдельных работников снижается заинтересованность в достижении более высоких результатов труда, а также к созданию неблагоприятного социально-психологического климата на предприятии, необходимо документально прописать критерии квалификации сотрудников, нормы оплаты труда в соответствии с квалификацией. Необходимо составить и утвердить вполне конкретные должностные инструкции не только для офисных сотрудников и основных категорий специалистов, но и для всех рабочих специализаций, увязанные и с объемами работ и с разделением труда на предприятиях. Это создает предпосылки для изменения соотношений между тарифной и надтарифной долями заработной платы.

Учитывая перспективу  развития организации, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников организации, для этого необходимо:

- выявить потребности  и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);

- исследовать возможности  проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и так далее), их стоимость, время;

- составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.

Для успешного дальнейшего  развития необходимо уделить внимание проблеме отчужденности между «цехами» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики металлоконструкций перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы).

Необходимо разработать  меры, способствующие формированию благоприятного социально-психологического климата  организации в результате удовлетворения потребностей членов её коллектива: социальные льготы, оплата стажа работы в организации, моральная мотивация (признание заслуг со стороны организации).

Демонстрация постоянной заботы организации о бытовых условиях труда как в цехах, так и в офисе, (например, сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в организации, лояльность и патриотизм к организации, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе) повысит уровень эффективности деятельности предприятия и улучшит социально-психологический климат коллектива организации.

Необходимо ввести общее  проведение общекорпоративных мероприятий: «цех» совместно с «офисом» - праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия, что повлияет на сближение этих двух сформировавшихся группировок.

Таким образом, все рекомендации направлены на:

- во-первых, повышение стимулирующей  функции заработной платы;

- во-вторых, организацию  системы мотивации сотрудников  ОАО «Несвижский райагросервис».

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Актуальность настоящего исследования обусловлена требованиями, предъявляемыми к планированию и  организации производства продукции  наукой менеджмента. А также тем, что процесс планирования на предприятии  реализуется в систему планов, на основе которой осуществляется организация  запланированных работ, мотивация  задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей, и тому подобное определили актуальность исследования.