Организация труда управленческого персонала ОАО "Ростелеком"

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  организации труда управленческого  персонала в отделе подбора, развития и кадрового администрирования Кировского филиала ОАО «Ростелеком»

3.1. Недостатки  организации труда управленческого  персонала в отделе подбора, развития и кадрового администрирования

Процессы подбора и  отбора очень важны для любой  организации, так как необходимо найти и принять на вакантную  должность  таких сотрудников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства.

Процесс подбора и отбора персонала включает:

1) общий анализ потребности  (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований  к персоналу – точное определение  того, кто нужен организации, путем  анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных  источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки  и отбора кадров.

Когда в Филиале возникает  необходимость принять новых  работников, возникает проблема: где  искать потенциальных работников и  как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах [4].

В Кировском филиале в  отделе подбора, развития и кадрового администрирования подбором, отбором и приемом персонала занимаются два сотрудника. Один из них занимается внутренним подбором, другой – внешним.

В таблице 1представлены источники комплектования кадров в  организации.

 

 

 

 

 

Таблица 1 – источники  комплектования кадров в организации

Источники комплектования кадров
Внутренние	Внешние
Кадровый резерв	Центры занятости
Внутренний конкурс	Кадровые агентства
Совмещение профессий	Самостоятельный поиск через  средства массовой информации
	Подача объявлений в газеты о наличии вакансии

 

Для того чтобы на предприятии  не возникало проблем из-за отсутствия специалистов, кадровая служба изучает  потребности отделов и подразделений  в кадрах. На основе такого анализа  ведется работа по формированию кадрового  резерва предприятия на руководящие  должности, определяются:

- подразделения, направления,  отделы, нуждающиеся в кадровом  резерве;

- должности, для которых  целесообразно готовить кадровый  резерв.

Рассмотрение  кандидатов для включения в Кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного  желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно. В процессе формирования Кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в Кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются Индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня занимаемой должности.

Возможно ходатайство  руководителя на замещение вакантной  должности, когда руководитель предлагает определённую кандидатуру.

Затем в организации  проводится внутренний конкурс на замещение  вакантной должности, где выявляется наиболее достойный  кандидат. Специалист по кадрам оформляет заявку на вакантную должность и предоставляет её руководителю для утверждения [4].

Помимо внутренних источников комплектования кадров есть внешние.

В организации  существует несколько способов закрыть  вакансию, но все они отличаются по трудоемкости и стоимости. Так  чтобы специалисту отдела кадров найти необходимого сотрудника, который  бы отвечал всем требованиям рабочего места, зачастую приходится потратить  много времени, при этом рабочее место так и остается незанятым.

Взаимодействие со службами занятости – довольно простая  в  оформлении и реализации деятельность. Специалист по подбору оформляет  заявку в службу занятости на поиск  работников. Далее в Филиал направляются работники соответствующие изложенным специалистом требованиям, из которых и осуществляете отбор.

Но бывает, что в центрах  занятости нет соискателей на данную вакансию, тем более что  в Филиал в основном требуются  работники технических специальностей. Многие соискатели предпочитают не пользоваться услугами центров занятости, так  как это занимает много времени  и не дает должного результата.

Филиал пользуется услугами кадрового агентства, при этом затричивает  большие денежные средства. Кадровое агентство осуществляет подбор кандидата  за сумму, равную одной месячной заработной плате данного кандидата в  Филиале, окончательный расчет Филиал производит по истечении одного месяца работы кандидата. Но невсегда за один месяц можно разобраться сответствует ли работник требованиям рабочего места, а денежных средств для его  поиска было потрачено много.

Помещение объявлений в местные  газеты является преемлемым способом, но тоже требующим немалых денежных затрат.

Самый простой и дешевый  способ поиска специалиста – интернет.

Во-первых, специалист сам  может дать объявление на каком-либо  сайте по трудоустройству, во-вторых, может просмотреть размещенные  на сайтах резюме. Но при таком поиске кандидатов в интернете требуется от работника больших затрат времени.

По данным приказов об увольнении и приеме работников в Филиале  средние затраты времени на поиск  кандидата составляют от 10 дней до месяца.

Была проведена фотография рабочего времени специалиста по внешнему подбору, отбору и приему персонала (см. Прил. 11). Данные фотографии рабочего времени свидетельствуют о том, что около четырех часов специалист тратит на поиск кандидатов в Интернете, читая резюме, и на телефонные переговоры. Также сотруднику каждый раз приходится встречать пришедших на собеседование людей, так как в Филиале существует пропускной режим, в среднем, чтобы встретить одного человека, необходимо четыре – пять минут. В течение трех дней сотрудник провел собеседование с шестью кандидатами. При этом в среднем от 20 до 25 минут уходит на проведение самого собеседования и заполнение кандидатом анкеты.

Таким образом, встает проблема подбора и отбора нужных организации  сотрудников с минимальными потерями времени специалиста и сокращения затрат, связанных с подбором и  отбором кандидатов на вакантную  должность.

3.2. Разработка  и описание мероприятий по  совершенствованию системы подбора и отбора сотрудников

Для того чтобы совершенствовать систему подбора, отбора и найма  сотрудников в Филиале, уменьшить  временные затраты специалиста  и денежные затраты организации  предлагается создать электронную  базу данных кандидатов на прием.

 Электронная база данных  кандидатов будет создана на  официальном сайте Кировского  филиала ОАО «Ростелеком» в  рубрике «Кандидат». Адрес электронной бызы будут прописываться вместе с объявлениями о наличии вакансий в организации. Специалист  будет сообщать адрес электронной базы тем кандидатам, которые позвонили в организацию. Также возможно сотрудничество с учебными заведениями.

Рубрика будет содержать  объявления о вакансиях, а также  требования которые предъявляются  к кандидатам. В свою очередь соискатели размещают свои персональные данные в рубрике «Кандидат»: выкладывают резюме, заполняют в электронном варианте анкету и оставляют контактную информацию. Также соискатели могут корректировать свои персональные данные при возникших изменениях, что очень удобно.

Вводя необходимые критерии в электронной базе, специалист сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению определенным программным  обеспечением, личностно-деловым качествам. При открытии вакансии специалист сначала проработает все возможные варианты в электронной базе, тем самым сокращая время на поиск кандидатов на других сайтах по трудоустройству, выбирая из множества соискателей нужного.

Положительный момент и в том, что кандидаты на вакантную должность заполняют анкету в электронном варианте, тем самым происходит экономия рабочего времени. Специалисту не потребуется встречать кандидатов у пропускной, проводить с каждым собеседование и ждать заполнения претендентом на вакансию анкеты.

Данные фотографии рабочего дня отражают, что существуют потери рабочего времени по вине работника  и администрации. Удельный вес в  общем времени наблюдения в первый день составил 10,2 %, во второй – 11,0 %, в третий – 7,1 %; в среднем 46 минут в день (см. Прил. 11).

Сократив потери рабочего времени по вине работника и администрации и создав электронную базу кандидатов у специалиста по внешнему подбору, отбору и приему высвободится время. Так как в Филиале подбором, отбором и приемом занимаются два специалиста, внедрив описанные мероприятия, можно сократить штат сотрудников до одного человека. Один специалист, при освободившемся времени, сможет заниматься  внутренним и внешним подбором. При этом снизятся затраты организации, связанные с расходами на одного работника.

3.3. Оценка эффективности  предложенных мероприятий

Так как у организации  уже существует официальный сайт, то на его основе будет создана  рубрика «Кандидат». Разработкой данной рубрики будет заниматься системный программист Филиала, так как в его должностные обязанности входит разработка и внедрение прикладных программ (см. Прил. 12). Поэтому все затраты будут отражены в заработной плате системного программиста.

Так как структура создаваемой  базы данных, особо не будет отличаться от уже существующих баз, то обучение специалиста не потребуется. Программист  покажет и объяснит функционирование электронной базы данных кандидатов на прием, это также входит в его должностные обязанности.

Результатом должно стать:

1. снижение времени поиска кандидатов на вакантную должность;
2. уменьшение издержек Филиала, связанных с сокращением работника, занимающимся внутренним подбором персонала. Сократив потери рабочего времени по вине работника и администрации специалиста по внешнему подбору, отбору и приему, создав электронную базу кандидатов, у специалиста высвободится время, что позволит совместить выполнение функций и осуществлять одновременно одним сотрудником Филиала как внутреннего, так и внешнего подбора.

В таблице 1 представлены затраты  и результаты предложенных мероприятий.

 

 

 

Таблица 1 – затраты и результаты предложенных мероприятий

№ п/п	Затраты		Результаты
1	Разовая надбавка системному программисту за разработку и внедрение  программного обеспечения	6 183 руб.	Сокращение издержек, связанных  с содержанием одного работника  в год	162 814,8 руб.
2	Годовая прибавка к заработной плате специалисту по подбору, отбору и приему персонала за совмещение профессий и увеличение объема выполняемых работ	57 300 руб.

 

Оклад системного программиста в Филиале составляет 20 610 руб. За разработку и внедрение программного обеспечения возможна надбавка за профессиональное мастерство, размер которой может доходить до 30% оклада.

Максимальная надбавка, которая  может быть выплачена системному программисту составит 6 183 руб. (20 610 руб. х 30 % : 100 % = 6 183 руб.)

Максимальная заработная плата без учета премий составит 26 793руб.

Доплаты за совмещение профессий, за увеличение объема выполняемых работ  в Филиале могут составлять 50% от оклада.

Оклад специалиста по подбору, отбору и найму составляет 9 550 руб., то максимально возможная месячная прибавка к заработной плате специалиста за совмещение профессий и увеличение объема выполняемых работ будет равна 4 775 руб. (9 550 руб. х 50 % : 100 % = 4 775 руб.).

За год сумма выплат составит 57 300 руб (4 775 руб. х 12 мес. = 57 300 руб.). Заработная плата в месяц может составить 14 325 руб. (9 550 руб. + 4 775 руб. = 14 325 руб.).

Годовая заработная плата  сотрудника составит 171 900 руб. (14 325 руб. х 12 мес. = 171 900 руб.).

Средняя заработная плата  одного работника составляет 13 567,9 руб. Следовательно в среднем организация тратит на выдачу заработной платы одному работнику в год 162 814,8 руб. (13 567,9 руб. х 12 мес. = 162 814,8 руб.).

С помощью укрупненного метода экономическую эффективность можно  рассчитать следующим образом: Э = Эв + Эдс – З

1. Эв – годовая экономия достигнутая засчет высвобождения одного работника

Эв = 162 814,8 руб. х 1работника = 162 814,8 руб.

2. Эдс – экономия достигнутая засчет изменения должностной структуры управленческих работников.  Расчитывается как разность между ФОТ до и после изменения должностной структуры.