Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО «Гелиос»

     Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы  убедиться, что компания достигла заданного  уровня объема продаж, прибыли и  других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы  отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы  между рынками, товарами и мероприятиями  комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок».²⁷

     Кому  нужна информация по сбыту? Она нужна  руководству высшего уровня. Она  нужна функциональным руководителям  в других сферах организации - производственной, закупочной, финансовой и т. д. Она  нужна менеджерам по маркетингу, которые  отвечают за различные виды деятельности в рамках маркетинга-микс — разработку товаров, ценообразование, управление каналами сбыта, продажи и другие мероприятия по продвижению товара.

     Анализ  сбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и  размер заказа. Цель анализа — определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых  приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое  и самое низкое качество работы.

     Очевидно, что совокупные данные по продажам и затратам часто маскируют реальную ситуацию. Анализ сбыта не только помогает оценить и контролировать маркетинговую  деятельность, но также помогает руководству  лучше формулировать задачи и  стратегии, а также управлять  немаркетинговой деятельностью, такой как планирование производства, управление запасами и планирование производственных мощностей.

     Важным  решением при разработке системы  анализа сбыта фирмы является выбор объектов анализа. Большинство  компаний объединяет данные в следующие  группы:

• географические области — регионы, округи и сбытовые территории;
• продукт, размер упаковки и сорт;
• покупатели — по типу и размеру;
• сбытовые посредники — например, по типу и/или размеру фирмы розничной торговли;
• метод сбыта — почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;
• размер заказа — менее $10, $10-25 и т.д.

     Эти варианты разбивки не являются взаимоисключающими. Большинство фирм выполняет анализ сбыта иерархическим образом; например, по округам в рачках сбытовых территорий внутри определенного региона. Более того, обычно они комбинируют разбиение по продуктам и потребителям с географическим разбиением: скажем, покупка продукта X крупными клиентами, расположенными на сбытовой территории Y, которая является частью региона А. Только проводя анализ сбыта на иерархической основе, используя комбинацию критериев разбиения, аналитики могут быть полностью уверены, что они приложили все усилия, чтобы определить возможности м проблемы, с которыми сталкиваются их фирмы.

     Первый  шаг анализа сбыта но территориям состоит в том, чтобы решить, какую географическую единицу использовать для контроля. Обычно такой единицей является округ, поскольку округа можно объединить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории, и, кроме того, он является географической областью, для которой доступны многие виды информации, такие как численность населения, уровень занятости, доходов и объем розничных продаж. Аналитики могут сравнить фактические объемы продаж (полученные из счетов-фактур компании) в округе с нормативами, например с квотой на продажу, которая учитывает такие факторы, как рыночный потенциал и объем сбыта за прошлый год с учетом инфляции. После этого они могут обратить особое внимание на территории, не достигшие нормативных показателей.

     С течением времени продуктовый ассортимент  компании становится чрезмерно широким  и менее прибыльным, если руководство  не осуществляет активную и непрерывную  деятельность, направленную на то, чтобы  исключать из номенклатуры товары, которые больше не приносят прибыль. Исключая слабые продукты и концентрируясь на сильных, компания может значительно увеличить свои прибыли. Прежде чем решить, от каких продуктов отказаться, руководство должно изучить такие переменные, как изменение доли рынка, размер маржинальной прибыли, уровень эффекта экономии на масштабе и то, в какой степени продукт дополняет другие ассортиментные позиции в товарной линии.

     Анализ  продаж товара особенно полезен, когда  он применяется одновременно с анализом по размерам заказов и по сбытовым территориям. Используя такой анализ, менеджерам часто удается точно  определить существенные возможности и разработать особую тактику, чтобы воспользоваться ими. Например, анализ, проведенный одной фирмой, выявил, что продажи одного из ее наиболее прибыльных продуктов снизились на всех азиатских сбытовых территориях. Дальнейшее исследование показало, что региональный производитель агрессивно продвигает недавно модифицированный продукт, используя сниженные цены. Анализ продукта конкурента выявил его сомнительную надежность в определенных условиях эксплуатации. Продавцы использовали эту информацию, чтобы решить проблему сбыта.

     Анализ  сбыта по размерам заказа может определить, какие заказы (на какую сумму) не являются прибыльными. Например, проблема той или иной степени важности существует в том случае, если некоторые  покупатели часто размещают мелкие заказы, которые требуют внимания продавцов и которые нужно  обрабатывать, комплектовать и отправлять.²⁸

     Анализ  по размерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и типы и размеры  покупателей, для которых характерно преобладание мелких заказов. Результатом  такого анализа может стать установка  минимального размера заказа, взимание дополнительной платы за мелкие заказы, обучение торговых представителей, нацеленное на создание более крупных заказов, и исключение некоторых клиентов. В качестве примера можно привести одного дистрибьютора товаров для  рукоделия, который обнаружил, что 28% всех его заказов составляют заказы на сумму менее $10. Исследование выявило, что средняя стоимость обслуживания таких заказов составляет $12,82. Кроме  того, анализ показал, что компания не выходит на уровень безубыточности, пока размер заказа не достигает $20. Исходя из этих данных компания установила ограничение на минимальный заказ в размере $35, взимая специальную плату за услуги в размере $ 7,50 за выполнение всех заказов на сумму менее $35, и предупредила об этой проблеме своих торговых представителей на местах и продавцов, занимающихся продажами по телефону. В результате компания значительно увеличила свои прибыли.

     Аналитики используют процедуры, подобные тем, что  описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих продаж по покупателям. Такой анализ обычно показывает, что  относительно маленький процент  покупателей обеспечивает большой  процент объема продаж. Например, упоминаемый  выше дистрибьютор товаров для рукоделия  обнаружил, что 13% его клиентов обеспечивают 67% суммарных продаж. Изучение торговых визитов часто показывает, что  продавцы тратят непропорционально  много времени на мелких клиентов по сравнению с более крупными клиентами. Смещение некоторой доли этих усилий на общение с более  крупными клиентами может значительно  увеличить продажи.

     Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка являются функциями  ряда первичных определяющих факторов. Для потребительских товаров  эти факторы включают эффективное  распределение, относительную цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик  продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров  на полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь, являются функциями  вторичных факторов, таких как  количество и частота торговых визитов, торговых сделок, эффективность размещения рекламы с определенным планом охвата и частоты показов. Анализ факторов доли рынка должен обеспечивать понимание  предполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы: например, количества и частоты  торговых визитов и эффективного распределения. Это, в свою очередь, ведет к более четкому пониманию  успешности маркетинговой деятельности фирмы. Совершают ли продавцы запланированное  число визитов в день к целевым  клиентам, чтобы достичь определенного  уровня распределения?

     Чтобы выявить уровни ключевых факторов объема продаж, обычно требуются маркетинговые исследования. Например, важным определяющим фактором объема продаж является поддержание более низкой цены на аналогичный продуй по сравнению с основными конкурентами. В случае Wal-Mart интервьюеры должны будут ходить по целевым магазинам, чтобы получить нужную информацию о ценах.

     Данные  о сбыте — это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся успешности маркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей  валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измерять действенность  и эффективность всех статей маркетинговых  расходов. Создатели систем измерения  маркетинговой эффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживания критических индикаторов  эффективности в отношении прибылей и расходов, так, чтобы можно было своевременно внести промежуточные  корректировки. Так, показатель «число недель в наличии», отражающий темпы  продажи Gар каждой модели свитера, указывает на то, чтобы закупать больше свитеров определенного фасона, если они продаются хорошо, или снизить цену, если они не находят покупателей. Своевременное принятие таких решений может оказывать огромное влияние на прибыль.

     Поскольку бюджеты состоят из прогнозов  доходов и расходов за определенный период времени, они являются важнейшей  составляющей деятельности фирмы по планированию и контролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения  плановых и фактических показателей. В этом смысле предусмотренные в  бюджете доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым следует  оценивать эффективность деятельности с точки зрения объема продаж, прибыли  и фактических издержек.

     Анализ  бюджета требует, чтобы менеджеры  постоянно следили за маркетинговыми расходами, чтобы удостовериться, что  компания не тратит слишком много  денег в попытке достичь своих  целей. Кроме того, менеджеры оценивают  величину и структуру их отклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетинговых подразделений имеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатных средств массовой информации, размер и состав телевизионной аудитории и изменение отношения со стороны потребителей. Менеджеры но продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит и количество новых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы - это расходы, связанные с маркетинговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями но стимулированию сбыта, рассчитанными на конечных потребителей и посредников, и связями с общественностью. Прежде чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарные комиссионные выплаты в процентах от продаж отклоняются от нормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту чтобы точно определить, где кроется проблема.

     Своевременность является ключевым критерием при  разработке системы оценки эффективности  маркетинговой деятельности. Менеджеры  чаще отслеживают информацию об эффективности - не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов - с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени  или надобности оценивать эффективность  по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры  по закупкам и мерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели реализации товарной позиции или категории еженедельно. В отношении некоторых категорий модных товаров, таких как женская одежда, где своевременность особенно важна, обладание информацией по сбыту на тару дней или даже часов раньше конкурентов может быть важно с точки зрения приобретения большего количества пользующегося спросом товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам - еще один ключевой показатель эффективности работы розничных фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так и на прибыльность.

     Обычно  он измеряется еженедельно, тем не менее управляющие магазинами могут поощряться к тому, чтобы отсылать сотрудников домой, если в данный день продажи непривычно вялые, или вызывать дополнительную помощь, когда требуется больше продавцов. Эффективность работы торгового персонала промышленных фирм — измеряемая показателями количества торговых визитов, объема продаж, расходов и другими показателями — обычно оценивается ежемесячно, хотя некоторые фирмы могут делать это чаще или реже. Показатели стратегического контроля, такие как изменение доли рынка, динамика факторов макросреды и т. д., вероятно, будут намеряться и сообщаться реже, потому что такого рода долгосрочные аспекты, исследуемые с частыми интервалами, могут быть не так очевидны или могут создавать ложную тревогу.

     Как предоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?

     Успехи  в развитии информационных технологий сделали возможным измерение  и передачу информации об эффективности  маркетинга с неслыханной прежде легкостью и быстротой даже без  распечатывания данных. Обладание нужной и своевременной информацией  и ее представление таким образом, чтобы ее можно было легко и  быстро использовать, — это разные вещи. Представьте, что менеджер по закупкам Gap должен вручную подсчитывать показатели эффективности продаж разных моделей свитеров. Несомненно, отчеты должны обеспечивать определенную степень агрегирования, по необходимо определить, какого рода агрегирование является наиболее полезным для каждого потребителя информации.²⁹