Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО «Гелиос»

     Даже  формат или способ представления  информации, касающейся успешности работы, может иметь большое значение для менеджера, использующего эти  данные. Еженедельные отчеты по продажам, включающие показатель «количество  недель в наличии», которые очень  важны для сотрудников по закупкам розничных фирм и мерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда модели предоставлены в порядке убывания их темпов продаж, а не в алфавитном или каком-то другом порядке. Модели, находящиеся в верхней части отчета (с небольшим имеющимся в наличии запасом, согласно оценке темпа их продажи по показателю «количество недель в наличии»), являются «кандидатами» на повторный заказ. Модели внизу отчета (например, уродливый свитер, имеющий на середину ноября показатель 25 недель в наличии) являются «кандидатами» на уценку. Модели, которые находятся посередине, могут быть оставлены без внимания. По окончании сезона может оказаться полезным другой отчет, агрегирующий модели по поставщикам и определяющий эффективность работы с поставщиками по всему ассортименту поставляемых ими моделей. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей может обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

     Поскольку все стратегии и программы  действий, разработанные для их осуществления, основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному риску. Слишком часто предположения  считаются фактами и мало внимания уделяется тому, чтобы наметить определенные действия, которые следует предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.

     Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который включает следующие  элементы: идентификацию важнейших  предположений; определение вероятности  того, что предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров», которые  будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное  изложение альтернативных вариантов  ответной реакции. Далее мы кратко обсудим  эти шаги.

     Определение важнейших предположений. Поскольку  существует слишком много предположений, то планы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны  предположения о событиях, выходящих  за пределы контроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи, стоящие перед определенным товаром. Например, предположения о  темпах роста рынка, оказывающие  воздействие на долю рынка определенного  товара, будут сильно влиять па достижение этим товаром целей по прибыли. Влияние  ошибочного предположения в этом случае может быть как позитивным, так и негативным, и необходимо подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы эффективно отреагировать  и на то, и на другое. Если рынок  растет более высокими темпами, чем  ожидалось, то и в этом случае необходимо рассмотреть вопрос об ответной реакции. Очень часто плацы на случай непредвиденных обстоятельств фокусируются только на плохом варианте.

     Еще один тип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем  продаж и размер прибыли, - это действия конкурентов. Это особенно верно  в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться к продуктам на зрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность конкурента). Необходимо тщательно  изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому что любое изменение цеп может быстро привести к снижению прибыли.³⁰

     Также необходимо тщательно рассмотреть  предположения относительно влияния  определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение ее стратегических целей. Например, это относится к  задачам фирмы в области рекламы, которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения  потребителей к характеристикам  продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчендайзинг с целью повышения доступности продукта. Более того, когда целевые уровни различных первоочередных задач достигнуты, должны быть сделаны предположения о том, что произойдет с объемом продаж и долей рынка.

     Этот  шаг заключается в определении  вероятностей того, что важнейшие  предположения окажутся верными. Эти  вероятности следует рассмотреть  с точки зрения последствий ошибки. Так, необходимо тщательно рассмотреть  предположения, которые имеют низкую вероятность оказаться ошибочными, по могут оказать сильное влияние  на фирму (например дефицит топлива или высокие цены или спрос на крупногабаритные автомобили повышенной комфортности).

     Когда предположения классифицируются исходя из своей важности, степени, в которой  они являются контролируемыми, и  уверенности в них руководства, формулируется основа для ранжирования предположений и составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств. Обычно эти критерии позволяют отсеять  те предположения, которые не следует  включать в план, - предположения  со слабым влиянием на достижение целей  и те, в отношении которых существует большая уверенность, что они  не произойдут. Однако необходимо следить  за предположениями, которые связаны  с неконтролируемыми событиями, если они сильно влияют на стратегические задачи в отношении определенного товара, поскольку фирма может определенным образом на них реагировать. Например, если предположение о темпах рыночного роста является ошибочным, то фирма может или снизить, или увеличить свои инвестиции в строительство заводов.

     Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно изложить какая информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, то почему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, фирма сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она будет регулярно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда, вероятно, необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Следует тщательно изучить значимость, точность и стоимость получения значений необходимых показателей. Кое-какая информация, необходимая для плана на случай непредвиденных обстоятельств, может быть подробно изложена в контрольном плане, и в таком случае она уже является доступной.

     Этот  этап включает установку «триггеров», чтобы активизировать план в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определения  как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем  фирма начнет реагировать. Если, например, общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем  ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как  спад на 25% — инициирует. Или фирма  может установить, что начнет реагировать  только тогда, когда 10%-ное отклонение будет наблюдаться в течение  трех месяцев подряд. Необходимо точно  определить «триггеры» и возложить  ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств.

     На  самом деле термин «план на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти  вводит в заблуждение. Он подразумевает, что фирма может заранее точно  знать, как она будет реагировать, если одно или несколько из ее предположений  окажутся ошибочными. Эта предпосылка  нереалистична, потому что существует огромное количество ситуаций, и которых  важнейшие предположения оказываются  неправильными. Еще больше усугубляет проблему то обстоятельство, что осуществление  конкретных запланированных вариантов  ответной реакции фирмы может  окапаться сложной задачей в  зависимости от ситуации и того, как она развивается. Это может  привести к серии действий, предпринимаемых  в спешке. Поэтому большинство  фирм разрабатывает набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые  сильно не детализируются, с келью  обеспечить гибкость и гарантировать  дальнейшее исследование факторов, которые  вызывают определенные опасения.³¹

     Данные  задачи, как было отмечено выше, позволяют  провести более детальную оценку эффективности маркетинга в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

     Существует  множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и  позволяет выделить следующую классификацию  методов оценки эффективности маркетинга.

     Качественные  методы предполагают использование  маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней  среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и  маркетинг-аудит, т.е. анализ качественных сторон деятельности организации.³²

     Количественные  методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг  с полученной валовой прибылью и  затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. В общем виде эффективность маркетинговой  деятельности (индекс доходности) определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых  мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этом маркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки на капитал, и не эффективна – если меньше. Проведение анализа  прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов количественного метода оценки эффективности маркетинга. При  оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие  деятельность конкретного бизнес-подразделения – объемы реализации, долю организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное – насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж – это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности – безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке.³³

     Социологические методы оценки эффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии – разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования. На применение инструментов прикладной социологии также ориентирована  оценка эффективности маркетинговых  коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).

     Балльные  методы оценки эффективности маркетинга "вычленяют" его эффективность  по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции  маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

     В настоящее время появляется все  большее число информационных методов  оценки эффективности маркетинга, которые  наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales Expert 2, Success и др.

     Также предоставляется возможность вести  анализ маркетинговых акций и  мероприятий – рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий  на клиентов.

     Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование.

      II. Оценка маркетинговой деятельности  АФ ТОО «Гелиос»

     2.1 Анализ рынка сбыта нефтепродуктов города Алматы и Алматинской области

     В настоящее время в Республике Казахстан ассортимент ГСМ насчитывает  более одного десятка ниаименований. Все ГСМ можно разделить на 2 основные части: бензины и дизельное  топливо.

     В настоящее время в республике наблюдается некоторое уменьшение объема производства ГСМ (рис.1). В то же время среднемесячная цифра потребления  ГСМ автолюбителями постоянно увеличивается, что вкупе с уменьшением уровня производства зачастую приводит к увеличению спроса на топливо и соответственно увеличению его стоимости. 

     Рисунок 1. Динамика производства и среднемесячного  потребеления ГСМ в Республике Казахстан  в период с 31.12.2004 по 31.12.2008гг.