Разработка основных рекомендаций по проведению реструктуризации ОАО «ГМС насосы»

Таблица 1 - Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации. Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось. К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда. [3]

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;  
во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;  
в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;  
в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к  стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений  на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных  еще во времена СССР.

1.4.Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации  
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников. [12]

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов  управления компании  
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов  
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование. [12]

Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих в процессе реструктуризации  
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий  
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта  
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании. [12]

1.5.Рост стоимости как результат стратегической реструктуризации

Компании российского  бизнеса уже неоднократно проводили  программы по реструктуризации, начиная  с начала 90-х годов. В основном это были разрозненные изменения  в рамках оперативной реструктуризации, направленные на минимизацию издержек и решение текущих производственных проблем. Постепенно ситуация изменяется (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Этапы реструктуризации российских предприятий

На фоне общего экономического роста и развития российского  фондового рынка все большее  количество компаний задумывается о  необходимости создания рыночной стоимости  своего бизнеса. Собственники понимают, что сейчас можно заработать гораздо  больше, наращивая капитализацию, а  не получая краткосрочную прибыль. При этом особую актуальность приобрела  проблема выхода из бизнеса с прибылью, для чего необходимо повышение его  цены и обеспечение высокой ликвидности. Наиболее ярко действия компаний по увеличению и созданию новой стоимости проявляются на стадии их подготовки в первичному размещению акций (IPO), в преддверии выпусков облигационных займов, осуществления сделок по слияниям и поглощениям.

Первые шаги на международном  рынке IPO стали предпринимать эмитенты телекоммуникационного сектора (компании "Вымпелком", МТС). В целях удачного размещения они провели большую работу по упорядочиванию своей структуры, совершенствованию систем корпоративного управления, по раскрытию информации. Вслед за ними компания Wimm- Bill-Dann в преддверии эмиссии акций на Нью-Йоркской фондовой бирже занялась построением системы корпоративного управления в компании, оптимизацией бизнес-портфеля. В частности, были осуществлены сделки по продаже непрофильных активов компании в банковском бизнесе и частично в пивной отрасли. [5]

На внутреннем российском рынке подготовка компании к IPO также  сопровождается структурными изменениями. Совсем недавно концерн "Калина" разместил акции на 25,4 млн долларов. Эмиссия прошла успешно, и во многом внимание инвесторов к компании было привлечено благодаря эффективной маркетинговой стратегии, которую концерн реализует на рынке с 2000 года. Это - стратегия концентрации компании на марке, в рамках которой на первоначальном этапе было принято решение избавиться от непрофильных активов ("Калина" продала многие локальные брэнды), а затем сконцентрироваться на контрактном производстве.

Судя по всему, рост числа  публичных размещений акций (Таблица 2) может стать одним из основных двигателей реструктуризационных процессов в российской экономике. При этом компании, выходящие на рынок, вынуждены достаточно быстро избавляться от непрофильных активов. Многие эксперты уверены в том, что продажа компанией своих непрофильных активов, даже по цене ниже рыночной, может принести ей доход, значительно превышающий дисконт, с которым были проданы эти активы. В тоже время погоня за увеличением продажной цены непрофильного бизнеса может привести к тому, что компания затратит немало времени на поиск покупателей (например, ОАО "Лукойл" уже больше года продает свое непрофильное подразделение "Лукойл-Бурение"), и это, в конечном счете, приведет к снижению ее стоимости.

Таблица 2 - Планируемые размещения акций российских эмитентов