Разработка основных рекомендаций по проведению реструктуризации ОАО «ГМС насосы»

Из проведенного выше анализа  видно, что предприятие в течение  анализируемого периода работало рентабельно. В 2009г. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась  экономическая рентабельность –  на 53%, что свидетельствует о менее  эффективном использовании имущества  предприятия. В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «ГМС Насосы»  можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2007-2009гг на предприятия  наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости. Проанализировав показатель рентабельности инвестиций на ОАО «ГМС Насосы», можно сделать вывод, что  с каждым годом данный показатель увеличивается. Так, в 2008г. рентабельность инвестиций увеличилась на 9% по сравнению  с 2007г., а в 2009г. рентабельность инвестиций увеличилась на 13,8% по сравнению  с предыдущим годом. Акционеры ОАО  «ГМС Насосы» вкладывают в предприятие  свои средства в целях получения  прибыли от инвестиций, а потому, с их точки зрения, наилучшей оценкой  эффективности хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный  капитал. Поэтому необходимо знать  значение рентабельности собственного каптала. Рентабельность собственного капитала на ОАО «ГМС Насосы» в 2008г. увеличилась на 6,5% по сравнению с 2007г., а в 2009г. – на 9,9% по сравнению с 2008г. На данном предприятии рентабельность основной деятельности с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о благоприятном финансовом и экономическом положении предприятия. Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность данного предприятия, можно сделать вывод, что на данном предприятии наблюдается тенденция к увеличению балансовой прибыли; происходит увеличение среднегодовой стоимости основных средств; увеличение активной части основных производственных фондов говорит об улучшении технической оснащенности предприятия. На данном предприятии рентабельность основной деятельности с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о благоприятном финансовом и экономическом положении предприятия. В настоящее время насосная отрасль России находится в состоянии стабилизации. В последние годы производители существенно обновили номенклатуру своей продукции, идет работа по гармонизации стандартов. В результате, потребности внутреннего рынка в значительной мере по многим типоразмерам удовлетворяются за счет отечественного производства. Отмечается активность крупных импортеров, таких как GRUNDFOS (Дания), WILO (Германия), ESPA (Испания), PEDROLLO (Италия), которые не только открыли в России свои официальные представительства, но и расширяют свои дилерские сети, а также основывают производство. Если говорить о конкуренции, то она достаточно жесткая во всех сегментах и в первую очередь среди иностранных производителей. Качество продукции, потребительские свойства, использование новых технологий, позволяющих снизить эксплуатационные затраты и повысить уровень надежности и комфорта, сокращение издержек, сервисное обслуживание, техническая поддержка – вот, пожалуй, неполный перечень того, что скрыто сегодня за словами «обострение конкуренции в борьбе за потребителя». Состояние рынка по многим модификациям насосов можно охарактеризовать следующим образом: спрос есть, но дефицита не наблюдается. Насос — товар длительного пользования. Поэтому потребители все больше предпочитают качественную импортную продукцию, даже если она дороже отечественного аналога. Почти все крупные торговцы предлагают и бытовые, и промышленные насосы. Успешный сбыт промышленных насосов и, в конечном счете, рост продаж зависит не только от наличия квалифицированного персонала, высокого уровня работы ремонтных и сервисных служб, но и от правильной организации работы по сбыту. [14] И региональным дилерам, и основным клиентам удобно работать с фирмой, способной предложить оптимальное решение для любых заказчиков — от простого дачника до крупного промышленного предприятия. Все это и является обоснованием для разработки мер по рестуктуризации ОАО «ГМС Насосы».

3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ  РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРОВЕДЕНИЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ  ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Реструктуризация  предприятия за счет трансформации  организационно-экономической системы  ОАО «ГМС Насосы»

В современных условиях процесс  реструктуризации промышленного предприятия  становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность  предприятия, но и его выживание. Реструктурирование, как и любое серьезное изменение, связано с риском, но если нет приемлемой альтернативы, то на него обязательно надо идти. Промедление только усугубит и без того очень тяжелую ситуацию. В результате проведенного выше комплексного анализа ОАО «ГМС Насосы» были сделаны следующие выводы:

• организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям - необходимо ее принципиальное изменение: развитие рыночных блоков и повышение гибкости;
• недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации уже существующих;
• предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции;
• существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
• не определена общая цель деятельности предприятия;
• отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;
• не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков;
• отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Для того чтобы наладить работу предприятия ОАО «ГМС Насосы»  нужна разработка новой организационной  структуры управления, так как  существовавшая ранее представляла собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем  централизации и с единственной линейной сферой деятельности - производством. Генеральному директору непосредственно подчинялось 14 служб, что нарушало нормы управляемости и лишало его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности не были четко определены и вследствие этого часто пересекались, а некоторые функции не выполнялись вообще, отсутствовали тесные связи между подразделениями. Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления -это определение таких сфер деятельности, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшимся от плановой системы государственного управления, достаточно хорошо развит и требует только улучшения, но другие блоки придется создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задача генерального директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей оперативной работы, чтобы дать возможность сосредоточить внимание на стратегии, финансах, персонале. Третья задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, а также формирование гибкой системы распределения полномочий. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов: нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления не попадают в поле зрения руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции, хроническая убыточность - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора следует ввести должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия. Широкой реструктуризации подвергнута такая важная сфера, как работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая призвана определить новые цели, задачи, принципы и методы управления для каждого подразделения, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно: сразу после исполнения. Контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия ОАО «ГМС Насосы» и в создании потенциала прибыльности, т.е. в стратегическом управлении фирмой. Целесообразно стимулировать именно такие виды работ. Однако развитие этого направления на предприятии встречает сопротивление определенной части руководителей из-за повышения требований к их компетентности и уровню ответственности.

3.2 Реструктуризация  службы сбыта на предприятии  ОАО «ГМС Насосы»

В современных условиях нашей  экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить  любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей  продукции. Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме – к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдел маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела — тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого “модного” нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую “головную боль” у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность – что делать дальше? В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающее проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга. Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой деятельности 0АО "ГМС Насосы": совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия. Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которыесоставляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента продукции за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

1. Расширение сбытовой  команды.

2. Подготовка и обучение  сбытового персонала.

3. Приобретение более  полных знаний по существующим  рынкам, на которых

работает предприятие.

4. Изучение и анализ  потенциальных рынков.

5. Ежеквартально проводить  опросы покупателей.

6. Отделу маркетинга и  сбыта необходимо вести учет  спроса на каждый вид продукции  и принимать план, опираясь на  полученную статистику.

7. Отсутствие информации  о предприятии в СМИ неблагоприятно  сказывается на её имидже, а  так же влияет на спрос продукции, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

8. Разработка новых продуктов  с предварительным изучением  нужд и потребностей потенциальных  клиентов.

10. Ежемесячно выделять  средства для проведения рекламных  мероприятий. [15]

Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному

– по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить  продавцов, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта  по типу товара или заказчикам резко  снижает эффективность использования  рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы  по территориям. Такая картина очень  хорошо видна на ОАО "ГМС Насосы".

Решения по территориям рекомендуется  принимать в нескольких случаях:

1. Организация нового  подразделения

2. Освоение новой продукции

Следующим шагов в совершенствовании  управления маркетинговой деятельностью  на ОАО "ГМС Насосы" может быть - подготовка и обучение сбытового  персонала, т.е.это - приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Чтобы изучение и анализ спроса на товары ОАО «ГМС Насосы»  были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему  изучения спроса.

1. Для начала нужно  провести сегментирование рынка,  каждый сегмент постараться разбить  на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента. Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей. [15]

Сегментирование желательно проводить по следующим критериям:

Потребительские предпочтения:

-ценовые предпочтения;

место приобретения.

Отделу маркетинга и сбыта  необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику. Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии я предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию фирмы ОАО «ГМС Насосы». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке насосов и реагировать на изменения происходящие на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

В современных экономических  условиях предприятия получили самостоятельность  в управлении и ведении хозяйства, право распоряжаться ресурсами, результатами труда и несут всю  полноту экономической ответственности  за свои решения и действия. В  данной курсовой работе рассматривается  отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается  в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных  программ реструктуризации. Такое программно-целевое  антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач  и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми  ресурсами. Формированию антикризисной  программы должен предшествовать обстоятельный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и  услуги. Это позволяет выявить  причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления. Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование  организационной структуры и  функций управления: модернизацию технических  и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической  политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной  информационной системы и документооборота. На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире. Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий - увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершенствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ. Проведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой деятельности 0АО "ГМС Насосы": совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия.