Разработка проекта совершенствования бизнес-процессов на основе внедрения методики SMED в ОАО «Рузаевский завод химического машиностроен

Перечислим основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя инструмент SMED на предприятии:

1) Определение четких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения, либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Необходимо помнить про основную цель инструмента и ясно представлять требуемый результат перед началом работ.

2) Оценка целесообразности. Во время стадии анализа станет ясно, какой потенциал можно высвободить в результате работ (на сколько сократится переналадка), а также какие вложения для этого потребуются. Необходимо убедиться, что требуемые вложения целесообразны путем сопоставления эффекта от быстрой переналадки и планируемых затрат.

3) Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу также немаловажно. Необходимо убедиться, что команда четко понимает последовательность выполняемых шагов, нельзя пропустить какой-либо шаг или сократить его.

4) Стандартизация результата завершает любое улучшение. Необходимо убедиться, что результат стандартизован, а стандарт понятен и точен.

5) Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Необходимо убедиться, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют [17, с. 211].

Результатами работ с применением SMED должно являться следующее:

• стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента);
• стандартизованное время выполнения переналадки;
• стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций;
• снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Освоение технологии быстрой переналадки SMED имеет следующие преимущества:

• позволяет стереть грани между мелкосерийным и крупносерийным производством (с точки зрения затрат времени на переналадку в расчете на одно изделие);
• обеспечивает гибкость и ориентированность производства на заказ клиента;
• сокращает такие потери, как: перепроизводство (запасы полуфабрикатов и готовой продукции), транспортировка и перемещение избыточных запасов, ожидания (простои оборудования и операторов при переналадке), выпуск брака (при переналадке и регулировке оборудования), поиски (инструмента, оснастки);
• дает возможность повысить эффективность производства за счет: сокращения потерь, увеличения оборачиваемости (выпуск продукции мелкими партиями «под заказ»), сокращения потребности в высококвалифицированных наладчиках, развития и использования творческого потенциала сотрудников [21, с. 429].

Таким образом, инструмент SMED или «быстрая переналадка» достаточно простой и распространенный. До 50 % сокращения времени переналадки во многих случаях можно получить за счет достаточно простых, но последовательных и системных действий.

 

1.3 Отечественный и зарубежный  опыт внедрения на предприятиях       методики SMED    

 

 

Инструмент SMED был разработан в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов между переналадками. Высокое время переналадки требовало работать большими партиями, что приводило к скоплению огромного количества запасов, повышению расходов на их обработку (перемещение, транспортировку, учет, эксплуатацию, содержание складов и т. п.), не говоря уже о замороженном в этих запасах капитале. Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких видов потерь не просто путем сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов.

Таким образом, один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Тойота доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты.

На большинстве российских предприятий методика SMED имеет ряд особенностей.

Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат, который бы не требовал кардинальных изменений на уровне высшего руководства предприятий.

Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное совершенствование является для них длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «Бережливого производства» и недооценивают важность философии, тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию. Если «Бережливое производство» начинается с инструментов и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «Бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.

С этой точки зрения следует отметить подход российского предприятия ОАО «КАМАЗ» к бережливому производству, который отличается от опыта российских предприятий и ближе к опыту японских предприятий.

ОАО «КАМАЗ» приступил к организации бережливого производства в 2006 году, начиная с устранения потерь, 5С, TPM, кайдзен. В последующие годы была проведена еще более масштабная деятельность по организации «Бережливого производства» на предприятии.

Применение новых инструментов системы «Бережливое производство» в ОАО «КАМАЗ»:

• убежденность;
• подтверждение работоспособности и эффективности нового инструмента на практике;
• мышление;
• изменение (ужесточение) стандартов, целевых показателей и представления о том, каким должен быть рабочий процесс;
• культура;
• превращение новых стандартов в повседневную норму;
• готовность к дальнейшим улучшениям;
• философия «Бережливого производства»: в срок удовлетворять потребности клиентов, поддерживать эффективную организационную структуру, эффективно использовать человеческие ресурсы.

Следует выделить принципы организации бережливого производства на российских предприятия, при наличии которых можно констатировать, что на предприятии внедряется методология SMED:

1) Организация бережливого производства будет результативным только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием.

2) В процесс совершенствования управления предприятием и организации бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации.

3) Для организации бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по бережливому производству.

4) Начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативности инструментов бережливого производства и использовать принцип «иди и смотри».

5) Ключевым звеном «бережливого производства» является стандартизация, закрепление достигнутого, без которого не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.

Использование этих принципов позволит сделать процесс организации SMED на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Методология SMED успешно используется такими компаниями как Boeing, General Electrics, Alcoa, ОАО «ЗМЗ», ООО «Топливные системы», ОАО «Опытная фабрика «Полюс», ОАО «КУМЗ» и другими.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения методологии SMED дает по отраслям промышленности следующие результаты (таблица 1.1).

 

Таблица 1.1 – Зарубежная и российская практика внедрения методологии SMED [18, с. 227]

Отрасли промышленности	Результат
1	2
Электронная промышленность	Сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25 % производственных площадей. Экономия около 2 млн. долл. за полгода
Авиапром	Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель
Автопром	Рост качества на 40 %
Цветная металлургия	Увеличение производительности на 35 %

Окончание таблицы 1.1

1	2
Капремонт крупнотоннажных судов	Высвобождение 25 % производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долл. за 15 дней
Сборка автомобильных узлов	Сокращение отходов с 6 % до 1,2 %. Снижение потребления электроэнергии на 56 %. Экономия 200 тыс. долл. ежегодно
Фармацевтическая промышленность	Сокращение отходов с 6 % до 1,2 %. Снижение потребления электроэнергии на 56 %. Экономия 200 тыс. долл. ежегодно
Производство потребительских товаров	Увеличение производительности на 55 %. Сокращение производственного цикла на 25 %. Сокращение запасов на 35 %. Экономия около 135 тыс. долл. за неделю

 

Таким образом, отечественная и зарубежная практика показывает, что предприятия, внедрившие методику SMED, добились высоких результатов в улучшении качества продукции, сокращении производственных потерь и оптимизации бизнес-процессов.

Рассмотрев теоретические основы совершенствования бизнес-процессов на основе внедрения методики SMED, можно сделать вывод, что система SMED подразумевает разделение производственных задач на те, которые можно выполнить при работающем оборудовании, и те, которые должны выполняться только после его остановки.

 

 

2 Исследование организации и  управления производственными                      процессами в ОАО «Рузаевский завод химического машиностроения»  

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика                                                  производственных процессов ОАО «Рузаевский завод химического                              машиностроения» 

 

 

Основным направлением деятельности ОАО «Рузхиммаш» является вагоностроение. В номенклатуре вагоностроительной продукции более 50 моделей грузовых вагонов. Производятся железнодорожные цистерны повышенной грузоподъемности, контейнеры-цистерны, полувагоны, фитинговые платформы, вагоны-хопперы, автомобилевозы. Ведутся работы по освоению новых моделей грузовых вагонов. Другими видами изготавливаемой продукции являются газовое оборудование и оборудование для нефтегазовой и других отраслей промышленности.

Структура производства ОАО «Рузхиммаш» представляет собой совокупность трех производств: основного, обслуживающего и вспомогательного (приложение А).

Основное производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя:

• металлургический цех;
• сталелитейный цех;
• чугунолитейный цех;
• цех цветного литья;
• кузнечный цех;
• прессовый цех;
• механический цех;
• термический цех;
• сборочный цех.

Технологический процесс вагоностроения и ремонта вагонов в ОАО «Рузхиммаш» базируется на применении большого числа разнообразных процессов, среди которых – механические, электротехнические, физические с применением их комплексной механизации и автоматизации.

Обработка металлов резанием представляет собой группу технологических процессов, связанных со снятием стружки режущими инструментами на металлорежущих станках с целью придания деталям заданных форм, размеров и качества поверхности слоев.

В состав процессов обработки металлов давлением входят прокатка, прессование, штамповка и ковка, волочение; эти процессы применяют в ОАО «Рузхиммаш» также для улучшения качества поверхности.

Для обработки трудно обрабатываемых металлов в ОАО «Рузхиммаш» применяют также электрохимическое шлифование токопроводящими шлифовальными кругами с подводом к зоне резания постоянного электрического тока. Шлифование может производиться абразивным порошком, взвешенным в жидкости, с помощью методов вибрационной обработки.

Обработка деревянных изделий в деревообрабатывающих и заготовительных цехах ОАО «Рузхиммаш» осуществляется на распиловочных, строгальных, токарных, фуговальных, рейсмусовых и других станках. На деревообрабатывающих станках из древесного сырья вырабатывают брусья, доски, древесные плиты, фанеру, детали изделий и конструкций, используемые в грузовом вагоностроении и при ремонте вагонов в эксплуатации.

Исследование основных процессов производства на предприятии ОАО «Рузхиммаш» дополним анализом экономических показателей основного производства.

Вагоностроение является приоритетным направлением производственной деятельности предприятия, в 2013 г. на долю вагоностроительной продукции (включая производство запчастей к вагонам и котлов-цистерн) приходилось более 94 % совокупного товарного объема [23]. По итогам 2013 года рост объемов валового производства ОАО «Рузхиммаш» составил 56,1 % (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Показатели выпуска товарной продукции ОАО «Рузхиммаш» в 2012 – 2013 гг., тыс. р. [23]

Наименование	2012 г. в сопоставимых ценах	2013 г.	Темп роста, %
Товарная продукция, всего	9 453 122	14 753 426	156,1
вагоностроение	7 904 795	13 891 129	175,7
запчасти к вагонам	696 784	129	0,0
котлы-цистерны	153 888	272 675	177,2
ремонт подвижного состава, переоборудование, прочее оборудование	80 027	23 150	28,9
ТНП и прочая продукция	6 517	8 449	129,6
химоборудование	611 111	558 023	91,3