Разработка проекта совершенствования бизнес-процессов на основе внедрения методики SMED в ОАО «Рузаевский завод химического машиностроен

Политика компании «РМ Рейл» в области качества приведена в приложении Б. В настоящее время ядром подходов к достижению высокого качества компании «РМ Рейл» является Производственная система (рисунок 2.2), единая для всех предприятий компании, в том числе и ОАО «Рузхиммаш».

Рисунок 2.2 – Производственная система компании «РМ Рейл»

 

Согласно требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2008 предприятие непрерывно улучшает эффективность и результативность системы менеджмента качества. Одним из направлений, по которому улучшается СМК ОАО «Рузхиммаш», является внедрение инструментов Бережливого производства в рамках осуществления проекта «Тотальная оптимизация производства».

В настоящее время в ОАО «Рузхиммаш» внедрены следующие инструменты менеджмента качества:

1) Джидока (автономизация) – привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь.

2) Метод решения  проблемы.

Основные принципы встроенного качества:

• возможность остановки процесса работником при возникновении брака или поломке оборудования;
• проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически;
• использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon);
• использование специального устройства или метода, благодаря которому дефекты просто не образуются (Poka-Yoke);
• стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

3) Стандартизированная работа – это самый эффективный и безопасный способ выполнения работы, обеспечивающий выпуск продукции с требуемыми параметрами качества, производительности и себестоимости. Стандартизация рабочих мест позволяет выяснить, какие именно методы и процедуры являются оптимальными для того или иного процесса. Целью такой работы является повышение эффективности за счет минимизации потерь в каждой операции. Стандартизированная работа отличается от нормирования труда, так как последнее предполагает наличие трудовых норм, устанавливаемых менеджером. Трудовые нормы «навязываются» рабочим сверху и часто воспринимаются ими как инструмент «кнута и пряника». В отличие от нормирования труда, стандартизация предполагает, что выверенная последовательность действий и операций не навязывается рабочим извне, а осуществляется по их инициативе. Цель стандартизированной работы – создать методы работы, которые будут отвечать нуждам потребителя и одновременно по максимуму сократят возможные потери.

4) Точно вовремя – производство необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время. Это означает, что в процессе производства продукта все необходимые сырье и материалы должны быть доставлены к процессу в необходимое время и в необходимом количестве. Таким образом, становящиеся ненужными запасы материалов на заводе могут быть полностью ликвидированы, что в свою очередь приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а оборот капитала возрастает. Основу «точно вовремя» составляет система канбан, или система вытягивания. «Канбан» в переводе с японского означает «карточка», на которой указывается, сколько и каких продуктов требуется изготовить, т. е. сама карточка является заказом на производство. При помощи такой системы все подразделения связываются между собой напрямую, что обеспечивает реализацию принципа «заказчик-поставщик».

Затраты при реализации проекта внедрения системы «Канбан» в ОАО «Рузхиммаш» составили:

• при способе хранения изделий на полу и разметкой мест с установкой перегородок между колоннами – 52 975 р.;
• при хранении изделий на стеллажах в 4 этажа и покупкой штабелера – 288 250 р.

Полученный эффект от снижения запасов и уменьшения площадей (при размещении продукции на 4-х этажных стеллажах) – снижение складских запасов на 20 % и экономия площади на 40 %. Экономический эффект –                           81 125 р. (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Изменение остатков на складах готовой продукции

в результате внедрения системы «Канбан» в ОАО «Рузхиммаш»

 

В итоге, после внедрения системы «Канбан» в ОАО «Рузхиммаш» были получены следующие результаты:

Заказчики:

• получили возможность предварительного заказа за 12 недель до поставки;
• получили возможность неизменного заказа за 4 недели до поставки;
• получили возможность качественно планировать закупки, производство и отгрузку.

Потребители:

• технический директор – снижение затрат;
• директор по производству – получил систему, уменьшающую авралы и повышающую стабильность производства;
• начальники цехов – имели постоянную информацию о наличии продукции для своевременной подготовки производства.

5) ТРМ – всеобщее  обслуживание оборудования. Состояние  производственного оборудования является одним из ключевых факторов достижения запланированных технико-экономических показателей: качества, производительности, безопасности, затрат. В идеальном случае оборудование должно работать без простоев и поломок.

В обычной практике эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом – ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых – это выполнение производственных показателей, для вторых – поддержание оборудования в рабочем состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что производственный персонал не всегда интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников – проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс, на заводе полностью пересмотрели подход к обслуживанию оборудования. В основе методологии превентивного обслуживания лежит постулат: работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться производственными операторами, непосредственно работающими на данном оборудовании. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования работ по обслуживанию.

Для обеспечения соответствия выпуска продукции установленным технологическим требованиям ОАО «Рузхиммаш» проводит мониторинг. Данные о количестве выписанных отклонений от технологии производства (брака) представлены на рисунке 2.4.

 

Рисунок 2.4 – Количество выписанных отклонений от технологии

производства в ОАО «Рузхиммаш» за 2013 год

 

Как видно по рисунку 2.14, количество выписанных отклонений от технологии производства в ОАО «Рузхиммаш» колеблется от 15 до 60 штук за месяц. В среднем за месяц выписывается 41 отклонение от технологии. В основном, за счет применения систем дозирования полимерных компонентов и устройств для непрерывного измерения геометрии.

Следует отметить, что в ОАО «Рузхиммаш» необходимо внедрить инструмент SMED – быстрая переналадка оборудования, поскольку в результате простоев оборудования по причине переналадки и перезарядки по 6 – 7 часов в месяц предприятие несет значительные потери.

Проанализируем коэффициенты машинного времени цеха № 2 «Колесно-роликовый цех по диагностике и ремонту» ОАО «Рузхиммаш». Коэффициент машинного времени – это отношение машинного времени (времени фактической работы) к сумме машинного и вспомогательного времени (времени, затрачиваемого на установку и снятие изделий, настройку и регулировку машины, обслуживание и уход).

На рисунке 2.5 проиллюстрирован коэффициент машинного времени оборудования цеха № 2.

Рисунок 2.5 – Коэффициент машинного времени по цеху № 2

ОАО «Рузхиммаш» за 2013 год

 

Таким образом, на оборудовании, установленном в цехе № 2 «Колесно-роликовый цех по диагностике и ремонту», более половины времени (в среднем по 7 единицам оборудования – 64 %) затрачивается на установку и снятие изделий, настройку и регулировку машины, обслуживание и уход; время фактической работы менее половины (в среднем 36 %).

Коэффициент машинного времени действителен для машин-орудий с ручным управлением, обслуживаемых операторами. Величина коэффициента зависит от типа оборудования, совершенства организации рабочего процесса, размеров партий обрабатываемых изделий. С увеличением степени автоматизации коэффициент машинного времени приближается к 1. То есть на предприятии ОАО «Рузхиммаш» степень автоматизации производства на низком уровне.

Следовательно, можно улучшить процесс переналадки за счет внедрения системы SMED. Это позволит значительно упростить и сократить время переналадки, а значит и потери.

Таким образом, в ОАО «Рузхиммаш» активно ведется работа по внедрению инструментов системы бережливого производства в рамках осуществления проекта «Тотальная оптимизация производства». Целесообразно внедрить инструменты, которые еще не применяются на предприятии, такие как система быстрой переналадки оборудования, с тем, чтобы сократить потери.

Итак, проведенный анализ производственного процесса ОАО «Рузхиммаш» показал, что структура производства предприятия представляет собой совокупность трех производств: основного, обслуживающего и вспомогательного.

Основное производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя: металлургический, сталелитейный, чугунолитейный цеха, цех цветного литья, кузнечный, прессовый, механический, термический, сборочный цеха.

Вспомогательное производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя: экспериментальный, ремонтный, инструментальный цеха, цех механизации.

Обслуживающее производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя: энергетическое хозяйство, транспортный цех, цех технического контроля, склад литейных материалов, металла, ГСМ, полуфабрикатов.

Вспомогательные и обслуживающие производственные процессы ОАО «Рузхиммаш» играют важную роль в обеспечении непрерывности основного процесса производства на предприятии.

Нами определена система сбалансированных показателей эффективности производственного процесса для ОАО «Рузхиммаш», которая включает обобщающие показатели, показатели эффективности использования труда персонала, эффективности использования производственных фондов, эффективности использования финансовых средств.

Значение всех рассмотренных показателей эффективности производственного процесса ОАО «Рузхиммаш» ухудшилось.

Предпосылки внедрения методики SMED на предприятии:

• ОАО «Рузхиммаш» является обладателем трех сертификатов интегрированной системы менеджмента по международным стандартам: ISO 9001:2008 – Система менеджмента качества; ISO 14001:2004 – Система экологического менеджмента; BS OHSAS 18001:2007 – Система менеджмента охраны труда и техники безопасности.
• Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS последовательно внедряется на предприятии при разработке и выпуске продукции вагоностроения.
• Ядром подходов к достижению высокого качества компании «РМ Рейл» является Производственная система, единая для всех предприятий компании, в том числе и ОАО «Рузхиммаш».
• В ОАО «Рузхиммаш» внедрены следующие инструменты менеджмента качества: джидока (автономизация), метод решения проблемы, стандартизированная работа, точно вовремя, ТРМ.

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка проекта совершенствования  бизнес-процессов на основе    внедрения методики SMED в ОАО «Рузаевский  завод химического                        машиностроения»

 

3.1 Система мероприятий внедрения SMED на предприятии

 

Внедрение инструмента быстрой переналадки в ОАО «Рузхиммаш» будет осуществляться в 3 этапа:

1) Организационный этап. Включает  в себя подготовительные мероприятия для внедрения проекта SMED. Данный этап предполагает проведение следующих мероприятий:

• Принятие решения о внедрении системы быстрой переналадки оборудования. Решение принимает генеральный директор, на основании чего пишется приказ о внедрении (приложение В).
• Обучение методологии SMED. На этом шаге менеджеры высшего и среднего звеньев проходят обучение методологии внедрения системы SMED (приложение Г).
• Создание организационной структуры системы SMED. Создается рабочая группа или команда внедрения, которая будет заниматься внедрением проекта на предприятии.
• Утверждение системы показателей для оценки результативности проекта. Создаются инструменты для анализа результатов мероприятий, проводимых в рамках внедрения системы SMED.
• Разработка плана мероприятий.

2) Внедрение SMED:

• Диагностика текущего состояния предполагает оценить существующий процесс переналадки.
• Разделение переналадки на внутреннюю и внешнюю – наиболее важный шаг при внедрении SMED. При любом анализе операций наладки важно различать виды деятельности, которые можно проводить при работающей и остановленной машине.
• Преобразование процессов внутренней переналадки во внешнюю. Необходимо проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли какие-либо действия ошибочно как внутренние; найти способы преобразования этих операций во внешние. Сюда можно отнести, например, операцию подогрева, которая ранее производилась только после начала переналадки, и операцию центровки, которую можно выполнить до начала производства.
• Упрощение аспектов переналадки предполагает использование различных способов крепления по системе SMED, дополнительных приспособлений, применение параллельных операций, устранение регулировки, механизацию процесса переналадки.
• Стандартизация процесса переналадки означает стандартизацию функций, которая требует только однородности деталей, необходимых для операций наладки.