Разработка проекта совершенствования бизнес-процессов на основе внедрения методики SMED в ОАО «Рузаевский завод химического машиностроен

3) Заключительный этап  предполагает оценить результативность  внедренного проекта.

Проект внедрения системы SMED на предприятии ОАО «Рузхиммаш» достаточно трудоемкий, требует длительного времени, соответствующего подхода. Разрабатываются такие документы как график Ганта (приложение Д), матрица распределения ответственности и полномочий при реализации проекта по внедрению системы SMED (приложение Е).

Для внедрения системы быстрой переналадки оборудования в ОАО «Рузхиммаш» необходимо создать рабочую группу или команду внедрения, которая будет заниматься реализацией проекта.

Основные задачи рабочей группы:

• внедрение проекта системы SMED;
• разработка программы внедрения проекта;
• разработка и внедрение организационной структуры системы SMED;
• разработка матрицы распределения ответственности и полномочий при внедрении проекта;
• разработка графика Ганта реализации проекта по внедрению системы SMED;
• разработка необходимых документов на быструю переналадку оборудования;
• подготовка отчетов руководству по результатам внедрения проекта;
• разработка предложение по совершенствованию проекта.

В рабочую группу войдут руководители структурных подразделений, зам. начальника по производству, начальники производственных цехов, в которых планируется внедрение проекта, главный механик и наладчик. Также в рабочую группу могут войти консультанты, которые помогут предприятию внедрить проект. Руководителем проекта будет директор по производству, а ответственным исполнителем – руководитель рабочей группы.

Организационная структура внедрения системы SMED в ОАО «Рузхиммаш» представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Организационная структура внедрения системы SMED

в ОАО «Рузхиммаш»

 

Степень участия каждого из членов рабочей группы:

• генеральный директор – должностные обязанности;
• директор по производству – должностные обязанности;
• руководитель рабочей группы – 100 % участие в проекте;
• консультант – должностные обязанности, 20-30 % участие в проекте;
• начальники цехов – 40-60 % участия (на время внедрения проекта);
• главный механик – 20-30 % участия;
• главный наладчик – 100 % участия.

Распишем основные функции, выполняемые участниками команды внедрения.

Генеральный директор, директор по производству:

• построение, поддержание и развитие проекта по внедрению SMED;
• утверждение бюджетов;
• сопровождение, контроль выполнения;
• методологическая поддержка;
• организация необходимого обучения;
• оценка, аттестация персонала.

Руководитель рабочей группы:

• постановка целей проекта;
• организация работ по реализации проекта;
• контроль и анализ работ;
• формирование отчетов.

Консультант:

• оказание консультационных услуг по внедрению проекта SMED;
• обучение рабочей группы.

Начальники цехов, главный механик, главный наладчик:

• сбор, анализ данных;
• техническая оценка;
• внедрение решений.

Последовательность основных действий в системе мероприятий внедрения проекта системы SMED можно представить с помощью сетевой модели (рисунок 3.2).

    Исполнители

      Время

 

Рисунок 3.2 – Сетевая модель проекта внедрения системы SMED

в ОАО «Рузхиммаш»

 

Сформированная рабочая группа должна пройти обучение, которое проводится с привлечением сторонних консультантов. Руководитель проекта на предприятии осуществляет формирование заявки на проведение обучения. Заявки на обучение согласуются с директором по работе с персоналом. Руководитель проекта формирует консолидированную программу обучения и заключает договор с внешними консультантами, составляет графики обучения.

Следовательно, четко выстроенная организационная структура внедрения системы SMED необходима для эффективной реализации проекта в ОАО «Рузхиммаш».

3.2 Экономическая эффективность  проекта внедрения методики SMED      

 

 

Экономическая эффективность проекта внедрения методики SMED заключается, в первую очередь, в сокращении времени переналадки оборудования. Потери времени на переналадку оборудования являются одной из основных причин простоев оборудования и партий незавершенной продукции (полуфабрикатов). На предприятии ОАО «Рузхиммаш» переналадка может занимать от 40 минут (это минимум) до нескольких дней (например, литейное оборудование). Потери на переналадку не очень заметны, если ОАО «Рузхиммаш» выпускает большие партии однородной продукции в течение значительного времени (недели, месяца, года и т. д.). Тогда потеря даже нескольких часов маскируется объемами выпущенной продукции.

Чтобы пояснить это рассмотрим пример экономии времени с помощью увеличения объема партий продукции (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 – Выигрыш от увеличения партии вагонного литья при                                традиционном производстве в ОАО «Рузхиммаш»

Время переналадки	Размер партии	Время на операцию	Время на операцию	Отношение
40 мин.	500	2 с.	2+(40×60) / 500 = 6,8 с.	100 %
40 мин.	5000	2 с.	2+(40×60) / 5 000 = 2,48 с.	36,5 %
40 мин.	10 000	2 с.	2+(40×60) / 10 000 = 2,24 с.	29,8 %

 

Из таблицы 3.1 видно, что, увеличив объем партии в 10 раз, производство вагонного литья выигрывает 63,5 % времени. При дальнейшем увеличении объемов партий положительные тенденции сохраняются, но выигрыш от них уже меньше.

Экономический эффект от внедрения SMED в ОАО «Рузхиммаш» можно показать на том же примере производства вагонного литья (таблица 3.1), при условии, что мы сократили время на переналадку до 5 минут.

 

Таблица 3.2 – Выигрыш от увеличения партии вагонного литья после                               применения SMED в ОАО «Рузхиммаш»

Время переналадки	Размер партии	Время на операцию	Время на операцию	Отношение
5 мин.	500	2 с.	2+(5×60) / 500 = 2,6 с.	100 %
5 мин.	5000	2 с.	2+(5×60) / 5 000 = 2,06 с.	79,2 %
5 мин.	10 000	2 с.	2+(5×60) / 10 000 = 2,03 с.	78,0 %

 

Из таблицы 3.2 видно, что, несмотря на увеличение партии, выигрыш времени не столь значителен и составляет 20,8 %. Причем, если продолжить снижать время переналадки, то от увеличения размера партии уже ничего не будет зависеть, соответственно, ОАО «Рузхиммаш» сможет предоставлять клиенту только то, что ему нужно, в том количестве, сколько ему это нужно и тогда, когда ему нужно. При этом необязательно использовать громоздкие складские помещения.

После внедрения методики SMED в ОАО «Рузхиммаш» сократится количество выписанных отклонений от технологии производства (брака). Планируемое количество отклонений на 2014 – 2015 гг. представлено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Количество выписанных отклонений от технологии

производства в ОАО «Рузхиммаш» за 2013 год и 2014 – 2015 гг.

Как видно по рисунку 3.3, количество выписанных отклонений от технологии производства в ОАО «Рузхиммаш» должно сократиться в 2014 году до 28 за месяц, т. е. на 13 штук относительно 2013 года. В 2015 году, по плану, количество отклонений должно сократиться до 11 за месяц. Т. е. в 2015 году количество выписанных отклонений от технологии производства после внедрения методики SMED должно составить всего 27 % от соответствующего показателя 2013 года.

Проанализируем изменение коэффициента машинного времени цеха № 2 «Колесно-роликовый цех по диагностике и ремонту» ОАО «Рузхиммаш» после внедрения методики SMED (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 – Коэффициент машинного времени по цеху № 2

ОАО «Рузхиммаш» за 2013 год и 2014 – 2015 гг.

 

Таким образом, на оборудовании, установленном в цехе № 2 «Колесно-роликовый цех по диагностике и ремонту», в 2013 году 64 % времени затрачивалось на установку и снятие изделий, настройку и регулировку машины, обслуживание и уход; время фактической работы составляло 36 %. После внедрения методики SMED планируется, что в 2014 году время фактической работы оборудования увеличится до 60,4 %, а в 2015 году – до 78,4 %. Соответственно, время простоя оборудования сократится.

Кроме сокращения времени переналадки оборудования, внедрение SMED позволит получить предприятию ОАО «Рузхиммаш» следующие преимущества:

• переход на поток единичных изделий без повышения издержек;
• рост коэффициента использования оборудования;
• устранение ошибок наладки;
• снижение расходов;
• удобство для персонала и, как следствие, повышение морального климата;
• снижение требований к квалификации персонала;
• повышение гибкости производства;
• возможность увеличить разнообразие ассортимента готовой продукции;
• перейти на новый подход решения проблем путем выработки нестандартных решений;
• уменьшение складских площадей.

Итак, подведем итоги разработки проекта совершенствования бизнес-процессов на основе внедрения методики SMED в ОАО «Рузаевский завод химического машиностроения».

Внедрение инструмента быстрой переналадки в ОАО «Рузхиммаш» будет осуществляться в 3 этапа:

• организационный этап. Включает в себя подготовительные мероприятия для внедрения проекта SMED;
• внедрение SMED;
• заключительный этап предполагает оценить результативность внедренного проекта.

Экономическая эффективность проекта внедрения методики SMED в ОАО «Рузхиммаш» заключается, в первую очередь, в сокращении времени переналадки оборудования. На предприятии ОАО «Рузхиммаш» переналадка может занимать от 40 минут до нескольких дней. Потери на переналадку не очень заметны, если ОАО «Рузхиммаш» выпускает большие партии однородной продукции в течение значительного времени. Например, увеличив объем партии в 10 раз, производство вагонного литья выигрывает 63,5 % времени. При дальнейшем увеличении объемов партий положительные тенденции сохраняются, но выигрыш от них уже меньше.

Экономический эффект от внедрения SMED в ОАО «Рузхиммаш» показан на примере производства вагонного литья, при условии, что мы сократили время на переналадку до 5 минут. Итак, несмотря на увеличение партии, выигрыш времени не столь значителен и составляет 20,8 %. Причем, если продолжить снижать время переналадки, то от увеличения размера партии уже ничего не будет зависеть.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Рассмотрев теоретические основы совершенствования бизнес-процессов на основе внедрения методики SMED, можно сделать вывод, что SMED – это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить длительность остановки станка во время его переналадки.

Цели системы SMED:

• сократить время простоя оборудования и повысить его производительность;
• сократить объем производственного брака из-за меньшего числа ошибок наладки и пробных пусков новой продукции.

Анализ производственного процесса ОАО «Рузхиммаш» показал, что структура производства предприятия представляет собой совокупность трех производств: основного, обслуживающего и вспомогательного.

Основное производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя: металлургический, сталелитейный, чугунолитейный цеха, цех цветного литья, кузнечный, прессовый, механический, термический, сборочный цеха.

Вспомогательное производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя: экспериментальный, ремонтный, инструментальный цеха, цех механизации.

Обслуживающее производство ОАО «Рузхиммаш» включает в себя: энергетическое хозяйство, транспортный цех, цех технического контроля, склад литейных материалов, металла, ГСМ, полуфабрикатов.

Вспомогательные и обслуживающие производственные процессы ОАО «Рузхиммаш» играют важную роль в обеспечении непрерывности основного процесса производства на предприятии.

Нами определена система сбалансированных показателей эффективности производственного процесса для ОАО «Рузхиммаш», которая включает обобщающие показатели, показатели эффективности использования труда персонала, эффективности использования производственных фондов, эффективности использования финансовых средств.

Значение всех рассмотренных показателей эффективности производственного процесса ОАО «Рузхиммаш» ухудшилось.

Предпосылки внедрения методики SMED на предприятии:

• ОАО «Рузхиммаш» является обладателем трех сертификатов интегрированной системы менеджмента по международным стандартам: ISO 9001:2008 – Система менеджмента качества; ISO 14001:2004 – Система экологического менеджмента; BS OHSAS 18001:2007 – Система менеджмента охраны труда и техники безопасности.
• Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS последовательно внедряется на предприятии при разработке и выпуске продукции вагоностроения.
• Ядром подходов к достижению высокого качества компании «РМ Рейл» является Производственная система, единая для всех предприятий компании, в том числе и ОАО «Рузхиммаш».
• В ОАО «Рузхиммаш» внедрены следующие инструменты менеджмента качества: джидока (автономизация), метод решения проблемы, стандартизированная работа, точно вовремя, ТРМ.