Шпаргалка по "Экономике"

Финансовая  реструктуризация. Обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений. Основное внимание обращают на создание условий для фин. реструктуризации, кот. жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления фин. устойчивости п/п. Важным условием реструктуризации является привлечение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников:  выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение долгосрочных кредитов, эмиссия новых акций.

Для успешной реструктуризации важно  и привлечение инвестиций в труд. ресурсы, особенно в обл. маркетинга, стратегического управления фирмой или управления финансами. Заключительным этапом является Реструктуризация собственности, кот. может включать слияние компаний, создание холдинговых компаний, отделение деятельности, не связанной с осн. производством.

Иной подход к проведению реструктуризации у специалистов фирмы «Роланд Бергер & Партнер», кот. работают над проблемами реструктуризации по программе Всемирного банка.

1. Реструктуризация  в плане оперативных мероприятий:

- анализ исходной ситуации –  цель: комплексная, глубокая оценка  компании, ее потенциала, реструктуризации  в конкретных сферах; необходимы тщательное описание и анализ объекта реструктуризации в экономической и финансовой сферах;

- комплексная программа  мероприятий – предполагает разработку  оперативных мер по снижению  затрат, увеличению оборота и  улучшению ликвидности;

- разработка стратегической  переориентации: разрабатываются возможные  варианты Реструктуризации стратегических  направлений деятельности компании; концепция продуктов и рынков; концепция создания стоимостного  разрыва в тек. стоимости будущих  ден. потоков; концепция оптимальных производственных мощностей; бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию; организационная структура п/п.

2. Оптимизация  бизнес-процессов – предполагает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития п/п: улучшение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Схема реструктуризации компании:

С двух сторон влияют внутренние и внешние изменения на исходное состояние компании-> Диагностика -> Разработка стратегии и проекта реструктуризации-> Согласование основных направлений реструктуризации -> Процесс реструктуризации ->Анализ эффективности реструктуризации

 

8. Реструктуризация  – инструмент стратегического  развития компании.

Два подхода к повышению нормы отдачи от ресурсов:

1) «уменьшение запаса  ресурсов, сокращение штата, инвестиций»  - это попытка уйти от нищеты  посредством скупости;

2) интенсификация исп. имеющихся ресурсов – попытка разбогатеть посредством изобретательства.

Стратегия – это образ действий, которого придерживается орг-я, преследуя свои долгосрочные цели.

Стратегический выбор  включает:

-определение характера,  направленности, масштабов деятельности  организации;

-оценка успешности  деятельности организации;

-создание уникального набора ресурсов и способностей и распоряжение этим набором;

-эффективное реагирование  на вызовы окружения организации;

-управление взаимоотношениями  с заинтересованными сторонами;

Задачи: -вопросы по географии рынка; -по ассортименту пр-и; -степень вер., гор. интеграции.

Корпоративная стратегия – общая стратегия, охватывающая несколько бизнесов, объединенных внутри одной корпорации. инструменты повышения эффективности:

-варьирование масштабами  операций; -выбор орг. форм; -распределение ресурсов м\у бизнес-единицами; -слияния, поглощения, диверсификация и сокращение с целью оптимизации портфеля бизнеса.

Управление портфелем  в корпоративной стратегии –  связь управления портфелем с  привлекательностью отрасли и уникальными  ресурсами. Используются: 1)  концепция М. Портера («5 сил»);

2) концепция обеспечения повышенной мобильности конкурентоспособными уникальными ресурсами: матрица Бостонской Консалтинговой Группы и «Маккинзи», кот. позиционируют бизнесы с т. зр. привлекательности отрасли и их относительной конкурентной позиции в данной отрасли.

Слияния и поглощения тесно связаны  с синергией. Синергия – трактуется как эффект, при котором «целое превосходит сумму составляющих его элементов».

Синергия во времени: 1) динамический эффект дополнительности; 2) динамический эффект синергии.

Одним из направлений  стратегии может быть диверсификация, т.е. разделение целого на несколько  составляющих с целью снижения рисков, повышения производительности, облегчения управления и т.д. Диверсификация включает:

1. конкурентные преимущества вследствие диверсификации – существует 3 источника увеличения ценности компании:

-рыночная власть (демпинговые  цены, взаимные закупки, взаимная  терпимость);

-эффект разнообразия;

-интернационализация  сделок.

2. диверсифицированная  компания как система внутренних рынков;

3. информационные преимущества  диверсифицированной компании.

 

9. Модели этапа диагностики непосредственного окружения.

Диагностика непосредственного  окружения проводится на основе анализа  модели 5 сил Портера. Модель 5 сил Портера - инструмент стратегии снаружи внутрь, который используется для анализа привлекательности структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

-Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

-Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

-Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

-Рыночная власть покупателей: 1)Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли?  2)Дифференциация. Продукты стандартизированны?; 3)Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?; 4)Роль качества и услуг; 5)Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли; 6)Затраты переключения (Switching costs). Легко ли для покупателей поменять поставщика?

-Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли сущ потенц поставщиков или только несколько, монополия?

-Рыночная власть поставщиков: 1)Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?; 2)Брендинг. Силен ли бренд поставщика? ; 3)Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?; 4)Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли); 5)Покупатели не угрожают обратной интеграцией; 6)Роль качества и услуг; 7)Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков; 8)Затраты переключения (Switching costs). Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

-Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Интенсивность конкуренции:

Структура конкуренции (Structure of competition). Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.

Структура затрат отрасли (Structure of industry costs). Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции (Degree of product differentiation). В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения (Switching costs). Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (switching costs).

Стратегические задачи (Strategic objectives). Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры (Exit barriers). Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

 

10. Диагностика внутренней среды компании - этап реструктуризации. Развитие подходов к анализу внутренней среды организации.

Диагностика внутренней среды – это вторая часть SWOT-анализа.

Оцениваются сильные  и слабые стороны организации  по сравнению с конкурентами. Внутри фирмы среда представлена функциональными  областями, общими для всех типов  фирм:

1)Кадровая организация; 2)Финансы и БУ; 3)Обеспечение поставщиками; 4)Исследование развития изобретательства; 5)Распределение продукции; 6) Производственное финансирование; 7)Маркетинг.

 

Диагностика внутренней среды включает : 1) Анализ основных видов деятельности  предприятия.

2) Анализ основных  видов продукции. 

3) Анализ бухгалтерской  отчетности (баланс и формы №  2, 4,5 за последующие пять лет);

4) Анализ кадров (определения  кол-во работн. Занятых на п/п,  средн. возраст работников, средн.  з/п, необходимо выяснить, есть  ли задержки в выплате з/п ) 

5) Анализ долгосрочной  задолженности

Концепция ресурсного подхода. Сформировалась в результате развития важных идей, выдвинутых несколькими авторами (Прахальд и Хамел 1990, Барни 1991, Петераф 1993 и др.)

Каждая организация  обладает уникальным набором активов, именно их организация их использования дает уникальные способности. Вопросы: Какими способностями обладает организация? В какой степени существующие способности соответствуют целям организации? Какие новые способности могут потребоваться в будущем? Как создать или позаимствовать извне недостающие способности? Роберт М. Грант (1991): Видение концепции связи ресурсов с конкурентоспособностью

НМА: бренд, инновации, НИОКР, патенты…, что дает возможность  для конкурентного преимущества. Если НМА можно скопировать, то процесс их создания – нет.

Человеческие ресурсы  Их оценка сложнее. Широко используется компетентностный подход. Есть за рубежом  центры количественной оценки… оценка ЧР включает:

 

Достижение к цели	Взаимодействие с другими людьми
Стремление к инициативе	Общение с людьми
Решение проблем	Командная работа
Систематизированный  поиск решений	Работа с группой

 

Концепция «конкуренции на основе способностей». Идея – источник конкурентных преимуществ – способности. В какой степени способности способствуют целям организации? Как их создавать?

С позиции ресурсного подхода предполагается, что предприятию  для того, чтобы конкурировать, необходимо иметь такие ресурсы, которые  позволят ей оставаться конкурентоспособной.

 

 

 

 

11. Критические точки компании в процессе производства и реализации, финансирования и инвестирования. Показатели экономической и финансовой устойчивости компании.

При проведении оперативной  реструктуриз. необходимо рассматривать  действующее предприятие как целостную структуру, при этом надо учитывать «точки повышенной опасности»: 1)В процессе производства – динамика цен, объемы реализации прод-ции в натур. выражении, FC и VC; 2)В процессе инвестирования – сумма основного капитала, изъятие основного капитала, приток чистых активов; 3)В процессе финансирования – соотношение м/у СК и ЗК, выплата дивидендов и % по долгу.

Основная проблема многих предприятий – для достижения точки безубыточности требуются  значительные объемы реализации, не подтвержденные платежеспособным спросом. Если предприятие резко сократило объемы производства, то возникает риск того, что издержки превысят выручку. Это связано с уровнем FC. При этом, VC зависят непосредственно от объемов производства. В результате на фин.пок-ли в значит.мере влияют объемы произ-ва. Зависимость:

Точка безубыточности N: ТНП=FCсумм/(Ц-VCед)

Реализация полученного  количества единиц продукции обеспечивает при заданных условиях получение  нулевой прибыли: ТНП=Ц*FC/(Ц-VC)

При проведении анализа  безубыточности необходимо определить товарный ассортимент. Если ассортимент состоит из двух продуктов, то их планируемое количество следует умножить на планируемые розничные цены: Q1*Ц1+Q2*Ц2=FC+Q1*VC1ед+Q2*VC2ед

-Определить точку  безубыточности возможно в единицах  продукции и по величине доходов от продаж.

-Определение точки  безубыточности в единицах продукции  включает в себя следующие  стадии:

При расчете точки безубыточности необходимо выделить следующие обязательные условия: 1)издержки производства являются функцией объема производства или продаж (например, при использовании оборудования); 2)объем производства равен объему продаж; 3)суммарные постоянные издержки одинаковы для любого объема производства; 4)суммарные переменные издержки изменяются пропорционально объему производства 5)цена единицы продаваемого товара или ассортимента товаров одинакова во времени для всех уровней производства (сбыта) в определенный период; 6)общая стоимость продаж является линейной функцией цены единицы товара и реализуемого количества; 7)необходимо использовать данные за обычный эксплуатационный год;  8)уровень цены единицы товара, переменных и постоянных функциональных издержек остается неизменным; 9)производится один вид изделия; 10)если изготавливается ряд аналогичных изделий, то ассортимент должен сводиться к какому-то одному виду; 11)ассортимент должен оставаться неизменным в определенный период.