Шпаргалка по "Экономике"

В каждой компании необх-мо опр-ить область допустимого риска («коридор риска») исходя из разраб-й  стратегии долгоср-го развития. Область  риска — это нек-рая зона возм-х  потерь, в границах к-рой общие потери не превышают предел-го знач-я допус-го риска. На величину (зону) риска влияют особен отрасли: изм-ие ее положения в усл-х струк-й перестройки нац-го пр-ва; сезонный характер пр-ва; скорость обор-сти к-ла; возм-ти диверс-ции произв-ой продукции, клиентов, постав-в; возм-ти выхода на мировой рынок. Необх-о учит-ть специф-ие риски отрасли.

Необх-мо учит-ть: стр-ру кап-ла, долю ЗК и ее динам-ку в долгоср-ой персп-ве; ст-ку дох-ти на ИК, на СК; ст-ть обслуж-я долг-ых обяз-ств и велин  приб; распред-ие ЧП;соотв-ие политики выплаты див-ов стратегии разв-я в долгоср-ой персп-ве. Некач-ое упр-ие данными факторами риска ведет к сниж-ю рын ст-ти СК. Управ-ие фин рисками с целью роста ст-ти СК оснавано на рассм-ии основных блоков функц-ия компании – производ-ой деят-ти., инвест-ия и финан-ия – как единой взаимосв-ой сист. Упр-ие рисками в обл-ти операц-ой деят-ти – анализ производ-ой продук, ЖЦ продук, емкости рынка, V реализ, цены, система сбыта, упр-ие ДЗ. Операц-ая страт-я напр-на на рост доли рынка, увел-ие V реал-ии в рез-те роста конкурентосп-ти и сниж-я затрат. Инвестиц-ая страт-я – управ-ие ТМЗ, ДЗ и КЗ, план-ие и расш-ие производ-ых мощн-ей. Фин стратег – опред-ие оптим-ой стр-ры кап.

Инстр-ты упр-ия фин-м  риском. Упр-е валютным риском: фьюч-ые валют-е контракты; валют-е опционы; валют-е свопы. Упр-ие %-м риском: хеджир-е; %-ые фьючерсы; %-ые опц-ны. Упр-ние инв-ным риском: возм-ти гибридных инстр-ов; опционы и фьючерсы.

 

29. Концепция стоимостного подхода к процессам реструктуризации. Управление факторами стоимости. Использование экономической прибыли для расчета увеличения стоимости компании в процессе реструктуризации.

Неотъемлемой частью управления стоимости компании и  возможность ее увеличить является стоимостная оценка. Оценка происходит благодаря созданной стоимости компании и возможности ее увеличить в результате структурной и организ. перестройки. Оценка стоимости альтернативной стратегий компании и стоимость конкретных программ для данной компании.

Стоимостной анализ компании при реструктуризации сосредотачивается на том,  как выделить ту часть обоснованной рыночной стоимости, которая необходима для осуществления планируемой деятельности, а остальные ресурсы не явл основными (не участвуют в решении задач основного вида деятельности) обратить в ден поток. Концепция базируется на понимании, что владелец и участник процесса заинтересованы в том, чтобы компания увеличивала стоимость. Например, компания McKinsey рассматривала концепцию, как самую эффективную для бизнеса. Разработали свою методологию:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы, способствующие на увеличение стоимости ДП и на рост самой ст-ти:

- от активов

-повышение ожидаемого  роста и его продолжительности

-снижение ст-ти привлечен  капитала (сниж издержек финансир-я).

1) От активов- от  существующих инвестиций. Существует потенциал для создан ст-ти, зависит от того насколько эти инвестиции зарабатывают больше ст-ти привлечения капитала или меньше, чем могли бы при оптим управлении. Показатель эк прибыли.

2) Увеличение ожидаемого  роста. Фирма с низкими ДП может иметь высокую ст-ть, если она способна быстро расти.

3) Увелич периода быстрого  роста. Высокий потенциал доход.  Т.е. компания растет когда  имеет определенные преимущества: брэнд раскрученный, патент (лицензия), человеческие ресурсы, т е нма.  Также преимущества имеет в издержках: существование определен барьеров, здесь явл важным:

- масштаб

- эксклюзивные права  на распреление продукции, отсюда  дополнител сниж издержек,

- недоступность к определен  ресурсам со стороны конкурентов.

4) Сниж издержек финансирования

- изменение операцион  риска

-сниж операцион рычага- соотношение перемен и постоян  издержек

- изменение сочитания  элементов финансир-я

-изменение типа финансир-я-принцип  корпоративных финансов, т е ден  поток по долг должен быть = ден потоку по активам.

В целом факторы бывают внутренние и внешние.

Внешние: не наход под властью менеджмента. Цель менеджера- стараться минимизировать воздействие, оценить возможность изменения фактора, чтобы компания …

Внутренние: находится во власти менеджера (выр,рентабельность,качество продукции и тд). Пок-ли должны детализироваться по каждому ур управления. На каждом уровне есть менеджеры, к-рые отвечают за показатели. Управление по отклонениям.

Факторы распределения:

1) общие- рентабельность, инвест капитал, к-рый зависит от пок-лей опрецион прибыли и объема инвестиц капитала

2) факторы, определяющие  при компании-дох и издержки, направление  инвестирования.

3) уровень специфических  и оперативных факторов, эффективность  исп ресурсов -изуч клиентскую  базу.

Оперативные факторы: цены на отдел виды ресурсов, платеж политика, дефицит ресурсов, наличие поставщиков и тд

Итог: управляя системой факторов ст-ти, мы управляем ст-тью  компании,следовательно распр. факторный  анализ.

Модель экном прибыли

Стоимость компании = инвестирован капитал + надбавка в р-ре приведен ст-ти, создаваемой в каждом последующем году.

McKinsey: 70-80-е гг комп-приним теорию, что эк приб служит мерой ст-ти, создав компании и выглядит EVA = IC*(ROIC-WACC) = NOPLAT – IC*WACC.

 

30. Анализ и оценка реструктуризации компании, действующей на российском рынке

Юнимилк — один из лидеров  молочной индустрии России и стран  СНГ. Созданная в 2002 году, сегодня  компания объединяет 28 предприятий. После  объединения Danone контролирует около 57,5% акций новой компании, акцио-неры "Юнимилка" - остальные 42,5%.

В июне 2010 года компания «Юнимилк» и компания «Данон»  приняли решение о слиянии  молочного бизнеса. Оборот новой  компании составит примерно 1,5 млрд евро. Количество сотрудников превысит 18 000.

Объединение двух быстрорастущих и эффективно дополняющих друг друга бизнесов повлечет за собой значительный положительный эффект:

— Взаимодополняющие  географические зоны: Danone присутствует в основном на ев-ропейской территории России, тогда как у Юнимилка более  развита деятельность на вос-токе страны;

— Взаимодополняющие  продуктовые портфели: успешное позиционирование Danone в более дорогом сегменте полезных для здоровья продуктов  будет дополнять сильные позиции  и успешные бренды Юнимилка на рынке  традиционных молочных продуктов;

— Взаимодополняющие  системы дистрибуции: опыт взаимодействия Danone с совре-менной розницей будет  дополнен успешной дистрибуцией Юнимилка в магазинах «шаговой доступности»;

— Взаимодополняющие  производственные мощности: Danone приносит с собой гло-бальный опыт производства молочных продуктов, накопленный с 1919 года, а Юнимилк — 28 производственных предприятий на всей территории России, в Украине и Беларуси.

Процесс слияния состоит  из следующих этапов.

1 этап – разработка стратегии и целей слияния.

Стратегия – укрепление рыночной позиции компании, достижение новых конкурентных преимуществ.

Цели:                  1. Географическая диверсификация

                 2. Расширение продуктового портфеля

                 3. Увеличение производственных мощностей

                 4. Объединение каналов дистрибуции 

2 этап – анализ объекта слияния, компании DANONE

3 этап – определение условий слияния и заключение соглашения.

В объединенной компании 57,5% будет принадлежать Danone, 42,5% — "Юнимилку". Сделка будет осуществлена путем внесения активов обеих компаний в России и в СНГ. У Danone будет большинство в совете директоров объединенной компании, но возглавит его Андрей Бесхмельницкий (генеральный директор «Юнимилка»). Президентом компании станет Филипп Кегельс — главный управляющий подразделения "Молочные продукты" Danone в Восточной Европе и Средней Азии. В течение пяти-семи лет объем вложений в совместный бизнес составит €500 млн.

18 июня 2010 г. Компании Danone и «Юнимилк» объявили о  подписании соглашения по слиянию молочного бизнеса.

5 августа 2010 Федеральная  Антимонопольная Служба одобрила  слияние Danone и «Юнимилк».

4 этап – интеграция. На данном этапе формируется реальная структура объединенной компании, определяется персонал нового предприятия, найм сотрудников, схема принятия решений, происходит интеграция корпоративных культур, производственных процессов и т.д. Сейчас компания находится на данном этапе. Окончательное закрытие ожидается ближе к концу 2010 года.

5 этап – пост – интеграция. На данном этапе происходит оценка результатов слияния.

Слияние этих двух компаний, имеющих взаимодополняющие ресурсы, повлекло за собой значительный положительный  эффект. Объединенная компания должна стать  лидером на рынке молочных продуктов СНГ.

Это слияние позволит компании Юнимилк выйти на новые рынки. Компания сможет  развивать производства высокомаржинальной продукции, увеличить свою долю центральном регионе России.

Объединение Юнимилк  и  Danone  увеличило инвестиционный потенциал всей молочной отрасли, задаст новые стандарты эффективности, увеличит спрос на качественное сырое молоко, будет очевидно способствовать развитию потребительского рынка.

В дальнейшем компании следует  уделить внимание следующим направлениям развития:

• развитие национальных брендов,
• увеличение доли компании во всех главных сегментах рынка,
• сфокусировать на развитии производства продукции с высокой добавленной ценностью,
• увеличение эффективности продаж,
• развитие сети дистрибуции,
• увеличение маркетинговой поддержки,
• совершенствование технологий производства.

Также  в будущем  компании следует рассмотреть возможность  вертикальной диверсификации – объединение с поставщиками сырого молока. Такая диверсификация должна позволить компании существенно экономить на затратах на закупку сырья.