Шпаргалка по "Экономике"

На практике приведенные  условия не всегда реальны, и результаты анализа безубыточности могут оказаться  отриц. Поэтому анализ безубыт следует рассм лишь как инструмент, дополняющий другие методы оценки риска производственной деятельности компании.

Несмотря на эти ограничения, анализ безубыточности является полезным инструментом для установления взаимозависимости  между выпуском продукции, издержками и прибылью от производства. Точка безубыточности производственной деятельности компании может быть вычислена на основе имеющихся в распоряжении данных. Она изменяется в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Высокие постоянные издержки повышают точку безубыточности. Для пр-ва с большими переменными издержками эта величина намного ниже.

Анализ точки безубыточности компании целесообразно дополнить анализом финансовой устойчивости: СОС=ТА-ТО; Кобеспеченности СОС=СОС/ТА; Кманевренности=СОС/СК

Кзадолженности=ДО/СК; Кпокрытия %=EBIT/выплата %

 

12. Анализ издержек производства с целью выявления внутренних резервов компании. Анализ точки безубыточности.

На этапе оперативной  реструктуризации для выявления  внутренних источников улучшения эконом. и фин положения компании необходимо детально проанализировать степень использован. фондов пр-ва. 

Структура производственных фондов:

Основные фонды: Пассивные: здания, сооружения. Активные: станки, машины, оборудование, трансп. Ср-ва, передаточные устройства.

Оборот фонды: сырье, материалы, топливо, комплектующие, полуфабрикаты.

Конкурентоспособность и фин. устойчивость в значительной степени определяются эконом. эффективностью использования: Осн. Произв. Фондов и  оборотных фондов.

Осн. Произв.фонды определяют фондовооруженность труда. ФВТ=Акт.часть ОПФ/Числен рабочих

-Эффективность использования Осн. Капитала и качество управления оборотным капиталом непосредственно отражаются на издержках производства, кот. включают в себя условно-постоянные и условно-переменные издержки.

Условно-постоянные: амортиз, аренд, страх платежи, расх на кап. ремонт, управл, общепроизв расходы.

Условно-переменные: затраты на сыр, матер, на электроэн для производств целей, зп осн рабочих.

Разделение издержек на пост и перем. лежит в основе анализа безубыточности.

Очевидно, что снижение пост издержек пр-ва на единицу продукции  приводит к снижению объема реализации, необходимого для достижения нулевой  точки прибыли. ЗФП=Vф-Vто/Vф

Анализ использования  осн.произв.фондов предусматривает изучение: Динамики структуры опф; Типа производства; Использования производств. Площадей

Изучение динамики структуры  осн фондов позволяет выявить  соотношение осн производ и непроизвод фондов. При изучении динамики возрастной структуры опф определяются степень физ, функцион, экономического износа станков, машин и оборудования.

При анализе типа производства, необходимо изучить эконом среду, а  кот функционирует предприятие, проверить соответствие типа производства платежеспособному спросу. Классификация  по типам пр-ва: пр-во уникального продукта, малосерийное, массовое, по заказу.

Эффективность использования  опф измеряется фондоемкостью и фондоотдачей:

ФО=Выручка от реал/Среднегодовая  ст-ть опф 

Если произв фонды  используются эффективно, то ФО возрастет. Фондоемк – обратный показатель

 Значительное влияние  на величину издержек пр-ва  оказывает и управление оборотным  капиталом, направленное на сниж  материал-сти, энерг-ти, сокращение  трудовых затрат на единицу  продукции.

 

 

13. Реструктуризация организации на основе «ресурсного подхода». Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами.

Концепция ресурсного подхода  зародилась в 90-х годах. Основывается на том, что каждая организация обладает уникальным набором активов и  методов их использования, что отличает ее от других предприятий в отрасли.

Ресурсный подход используется в противовес отраслевому подходу, который основывается на том, что доходность компании зависит от отрасли, в которой она работает. Высокодоходными считаются высокотехнологичные отрасли, а также нефтяная и газовая промышленность.

Ресурсный подход основывается на том, что всё решают уникальные ресурсы и способности предприятия, которые могут дать доход независимо от отрасли.

Предметом внутреннего  анализа является не продукция, не стратегические рыночные сегменты и даже не все ресурсы, а стратегическая компетенция предприятия, которая относится ко всей совокупности продукций и услуг и требует особого подхода с точки зрения управления.

С позиции ресурсного подхода предполагается, что предприятию для того, чтобы конкурировать, необходимо иметь такие ресурсы, которые позволят ей оставаться конкурентоспособной. Ресурсный подход вводит принцип различия между ресурсами и способностями. Применяется концепция «конкуренции на основе способностей». Источником конкурентных преимуществ являются уникальные способности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическая оценка материальных ресурсов направляет внимание менеджеров на следующие 2 ключевых вопроса:

Какие возможности  существуют для более экономного использования финансов, ТМЗ и пост. активов;

-Сокращение ресурсов с сокращением объема выпуска

-Увеличение объема выпуска при таком же уровне затрат

Какие возможности  существуют для более прибыльного  использования имеющихся активов.

-Увеличение производительности труда

-Увеличение ценности выпускаемой продукции

-Инновации за счет патентов

-Возможна реструктуризация путем сокращения деятельности

 

14. Достижение целей реструктуризации за счет развития организационных способностей (отличительной компетентности).

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Основные цели реструктуризации:

обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);

восстановление конкурентоспособности  предприятия в долгосрочном периоде.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Д. Тис и  его соавторы разработали исходные рамки для толкования «динамических»  организационных способностей предприятия. Д. Тис определяет «динамические способности» как «возможности фирмы к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды». По сути, речь идет о контроле над процессами, которые происходят на всех организационных уровнях предприятия. Эти процессы в свою очередь могут рассматриваться как протекающая во времени последовательность действий с целью решения поставленных задач. Каждый процесс может контролироваться хорошо или плохо. Качество контроля зависит от организационных способностей предприятия.

«Динамические способности» предприятия можно свести к контролю над тремя видами процессов – интеграции, реконфигурации и обучения.

Цель интеграционных процессов состоит в обеспечении рациональной и эффективной координации ресурсов.

 Способность к контролю  над реконфигурационными процессами Д. Тис с коллегами определяют как «способность осознавать надобность реконфигурации структуры фирменных активов и осуществлять необходимую внутреннюю и внешнюю трансформацию. Это требует постоянного наблюдения за рынками и технологиями и готовности использовать лучший практический опыт».

Обучение - процесс, благодаря которому повторения и эксперименты помогают решать задачи лучше и быстрее. Это также позволяет выявлять новые производственные возможности. Способность сотрудников к обучению рассматривается как важная составная часть высоких репликационной и реконфигурационной способностей предприятия и фактически выражается в них.

 Орг способн исп для обозначения способ орг изготавливать конкретные товары и услуги.  2 подхода к опр Способностей: 1) Функциональный - выявление способности из каждой ключевой способности. (Coca-cola: фин.менеджмент, продвижение бренда)2)Цепочка ценностей

 

15. Реструктуризация корпораций, особенности и дополнительные возможности. Изменение концепций формирования портфеля корпораций в условиях растущей конкуренции.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия, охватывающая несколько бизнесов, объединенных внутри одной корпорации, с соответствующим синергетическим эффектом (иначе бессмысленно).

Дополнительные  возможности корпорации для реструктуризации:

-Варьирование масштабов для реструктуризации

-Выбор организационных форм

-Распределение ресурсов между бизнес-единицами

-Слияние, поглощение, диверсификация и сокращение для оптимизации портфеля бизнеса

-Объединение отдельных бизнесов не гарантирует наличие синергетического эффекта.

Эффективность корпоративной  стратегии начинается от объединения выгод от комбинирования ресурсов отдельных бизнесов в одну корпорацию. Реструктуризация может быть и виде сокращения.

Управление  портфелем.

Концепция прошла несколько этапов:

До 70-х гг. – рост диверсифицированных конгломератов – портфели компаний состоят из несвязанных бизнесов (диверсификация рисков, достижение стабильного денежного потока, кредитование разных видов бизнеса)

Развитие теории Портера  об усилении роли привлекательности отрасли

Конец 80 – начало 90-х гг. – отказ от безоговорочного принятия концепции портфеля – компания, диверсифицирующая бизнес, снижает эффективность из-за перенапряжения управленческих способностей – развитие стержневого бизнеса

90-е гг. – доп вклад через исп ресурсного и компетентностного подхода

Сегодня – дифференцирование через слияние и поглощение, укрупнение бизнеса

Корпорация имеет определенные преимущества через возможность  диверсификации или сокращения.

Положительные стороны диверсификации:

1)Конкурентные преимущества(-Рыночная власть, Эффект разнообразия, Интернационализация сделок) 2)Диверсифицированная компания как система внутренних рынков 3)Информационные преимущества

Причины пользования  сокращением – продажей или передачей  в собственность одного из бизнесов корпорации: -Перестает действовать синергетический эффект;

-Недозагруженные А м.б эффективнее использованы в др месте; -При невозможности развития ключевых компетентностей через исп всей корпорации;

Финальные стратегии:

-Лидерство – получение власти на оставшимися привлек сегментами рынка; Ниша – наличие защищ рыноч сегментов;Быстрая продажа – исп полученных денег для покупки др бизнеса;Сбор урожая – получ макс денежных ср-в без доп инвестиций

 

16. Синергия и успешная деятельность корпораций. Сущность понятия синергия. Виды синергии. Синергия во времени.

Синергия (гр. synergeia - сотрудничество, содружество) - реакция на комбинированное воздействие двух или нескольких организмов, характеризующаяся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым компонентом в отдельности. Синергия – это взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Синергия должна давать длительный эффект во времени. Вклад - японские учёные (Итами) –чтобы создать динамическую империю, фирма должна выбрать те сферы деятельности, которые производят НМА; разрабатывать стратегию с целью достижения динамической синергии; выйти за рамки своих существующих способностей для развития НМА.

В целом  синергия достигается за счёт: 1. экономии на расходах (операционная синергия, рассчитывается экономия); 2. роста доходов (рост темпов продаж);3. совершенствования процессов (обмен опытом, знаниями); 4. финансового инжиниринга (финансирование сделки, финансовый рычаг); 5. налоговых льгот (варианты по снижению налогового воздействия)

Виды синергии:

1. прямая выгода (рост  чистых дисконтированных доходов  реорганизованных компаний за  счёт операционной, финансовой и управленческой синергии). Анализ прямой выгоды включает три этапа:

• оценку стоимости предприятия  на основе прогнозируемых денежных потоков  до реорганизации;

• оценку стоимости объединенной компании на основе денежных потоков  после реорганизации;

• расчет добавленной  стоимости (все расчеты проводятся на базе модели ДДП).

Добавленная стоимость  объединения форм-ся за счет операц, управленч и финансовой синергии:

Операционная синергия - экономия на операционных расходах за счет объединения служб маркетинга, учета, сбыта. упрочению позиции фирмы на рынке, получению технологического ноу-хау, торговой марки, экономия за счет эффекта масштаба.

Управленческая синергия - экономия за счет создания новой системы управления. Объединение пп может осуществляться путем горизонтальной и вертикальной интеграции, а также создания конгломерата. 2 варианта развития: а)повышение качества управления без реорганизации или б)создание новой управленческой структуры в результате объединения. Первый вариант труднореализуем без смены управленческого персонала; второй, основан на упрочении упр культуры эффективно работающей компании.

Финансовая синергия - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования и прочих выгод. Факт объединения компаний может вызвать информационный эффект, в результате чего стоимость акций возрастает обеспечить дополнительные источники финансирования. Повышение цены акции может повысить надежность компании в глазах кредиторов, также и к налоговым преимуществам.