Шпаргалка по "Экономике"

2. косвенная выгода (увеличение рыночной стоимости акций или изменение мультипликатора Р/Е). Информационный эффект от слияния в сочетании с перечисленными видами синергии может вызвать повышение рыночной стоимости акций и мультипликатора Р/Е

Синергетический эффект – дополнительная ценность бизнеса, возникающая в результате совместной деятельности субъектов бизнеса по сравнению с их совокупной стоимостью или финансовой эффективностью в условиях автономного функционирования. (1+1>2).

Синергия: NAV = V(ab) – (V(a) + V(b)) – P – E

NAV – чистая стоимость  приобретения, V(ab) – стоимость объединённых  компаний

V(a) – cтоимость «a», V(b) – стоимость «b», P – премия, выплачиваемая покупаемой компании

E – издержки на  осуществление реструктуризации

Оценка синергетического эффекта:

Органический способ развития (реализация своих стратегических целей)

Агрессивная стратегия (осуществление  сделок по слиянию и поглощению)

Синергия  во времени (из лекций)

Динамический эффект дополнительности

Динамический эффект синергии

Краткосрочный синергетический эффект возникает, если в процессе реструктуризации 1) устраняются дублирующие функции, активы и процессы, 2) стимулируются рост доходов, 3) перекрестные продажи и 4) обеспечивается стабильное функционирование бизнеса. Краткосрочный синергетический эффект — это результат реализации скрытых возможностей. все самое эффективное — активы, бренды, лучшие сотрудники.

Долгосрочный  синергетический эффект (выход на новые рынки, разработка новых технологий и продуктов, новые механизмы управления и т.п.)

Под перекрестными продажами понимают продажи услуг или товаров, которые производит компания А уже существующим клиентам компании Б, и наоборот.

"Стадии:

1)Первичное знакомство компаний

2)Раскрытие конфеденциальной информации

3)подписание меморандума

4)Обобщение информации и уточнение рыночной стоимости компании цели

5)заключение сделки (переговоры  о структуре сделки)" 
17. Стратегия диверсификации. Цели, конкурентные преимущества вследствие диверсификации. Три источника увеличения ценности.

Мотивами диверсификации являются: 1)Рост (также возрастание власти);

2)снижение инвестиционных рисков (заинтересованной стороной являются  менеджеры. Они укрепляют свои  позиции: своё положение и повышение  опыта)

3) прибыльность (критерии Портера,  оценка привлекательности отрасли, анализ издержек (затраты на вхождение в отрасль), тест на улучшение (прибыль определяется с точки зрения комбинир эф))

Особенности корпоративного управления:

1)конкурентные преимущества вследствие  диверсификации.  3 источника повышения  ценности: рыночная власть (за счёт демпинговых цен; взаимных закупок, т.е. корпорация способна делать закупки внутри корпорации; взаимная терпимость); эффект разнообразия (существуют рынок капитала, труда, ресурсов и т.д); интернационализация сделок (у компании есть опыт по диверсификации деятельности, по выходу на новые рынки, вхождению в другие национальности)

2)Диверсификация компании как  система внутренних рынков

3)Информационные преимущества  диверсифицированной компании

Этап стратегии  диверсификации. -возможные варианты рассредоточения рисков и проводит поиск сфер приложения капитала за пределами отрасли. Суть - в проникновении на рынки других товаров. Важнейшим условием успешного проведения - тщательное изучение рынка и сущ-х потенц конкурентов-

Различают три вида диверсификации:

1)концентрическая диверсификация — пополнение номенклатуры товаров изделиями, близкими с технической или маркетинговой точек зрения, ранее выпускавшимся товарам компании. Например, компания, специализирующаяся на цветных металлах, может открыть цеха по производству ширпотреба или художественных изделий из цветных металлов;

2)горизонтальная диверсификация — пополнение ассортимента товарами, не связанными с ранее выпускавшейся основной продукцией;

3) конгломератная диверсификация  — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения к применяемой технологии.

Стратегия диверсификации направлена на расширение влияния компании на увеличение как собственного капитала, так и капитала, контролируемого  компанией.

 

18. Стратегия сокращение. Сущность и причины. Четыре финальные стратегии во взаимосвязи с привлекательностью отраслей на стадии спада. Стратегии сокращения и ключевые компетентности.

Сокращение – продажа или передача в собственность одного из бизнесов корпорации, когда:- перестают действовать синергетические преимущества; - недозагружены мощности; - невозможно развивать ключевые компетенции в рамках всей корпорации

Цель - выбор стратегического направления развития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста.2 формы: разделение и выделение. Разделение - прекращение деят-и общества с передачей всех его прав и обяз-ей вновь создаваемым обществам. Совет директоров реорганизуемого в форме разделения общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о 1)реорганизации общества в форме разделения, 2)порядке и условиях этой реорганизации и 3)порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции и (или) иные ценные бумаги создаваемых обществ. При разделении общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом. Выделением общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения деятельности последнего.

 Совет директоров  реорганизуемого в форме выделения  общества выносит на решение  общего собрания акционеров вопрос  о 1)реорганизации общества в  форме выделения, 2)порядке и условиях  осуществления выделения, 3)о создании нового общества, 4)возможности конвертации акций общества в акции и (или) иные ценные бумаги выделяемого общества и порядке такой конвертации, 5)об утверждении разделительного баланса.

Благо услов:  1)нечувств соотношения спрос-цена; 2)стабильный рынок для товарозаменителей; 3)сохран приверженности покуп-й; 4)перспектива оживления; 5)фирма обслуживает определенную защищенную рыночную нишу, т.е. имеет сегмент рынка с барьерами; 6)поставщики заинтересованы в деятельности именно этой фирмы

Неблаго усл: 1)чувств-ть соотношения спрос-цена, т.е. эластичность спроса; 2)спрос может резко снизиться, что приведёт к падению цены; 3)низкая стоимость переключения на другие бренды для потребителей; 4)изменяющиеся условия конкуренции; 5)высокие барьеры выхода из отрасли; 6)большая рыночная власть у покупателей

Лидерство (стратегия, которая зависит от полученной рыночной власти на оставшихся привлекательных сегментах рынка и от управления процессом в пользу бизнеса. Требует определённых инвестиций)

Сбор урожая (стремление фирмы получить как можно больше дохода без доп инвестиций)

Ниша (компания фокусируется на тех сегментах, где у компании сохранились сильные конкурентные позиции, спрос на товары может поддерживаться дальше)

Быстрая продажа (позволяет компании получить максимальную выручку при слабой конкурентной позиции)

Концепция ключевой компетентности может служить полезной основой при определении того, какие сферы бизнеса нужно удовлетворить в рамках корпорации. Корпорации не следует снижать те виды деятельности, которые усиливают её ключевые компетентности.

 

19. Соответствие стратегии, структуры и систем в процессах реструктуризации компаний. Основные причины, обуславливающие поиск структурных инноваций.

Структура – совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе. При этом, структура – это основа, позволяющая сохранить базисные свойства объекта в условиях изменений.

Реструктуризация  объекта – изменение … процесса, их функций, связи между ними при сохранении основных свойств. Цель реструктуризации – изменение качественной спецификации объекта в соответствии с заданными параметрами для более успешного функционирования.

Система связана со структурой. Система обеспечивает потоки информации, необходимых для принятия решений различного рода. Носят формальный характер, но есть и неформальные (из-за человеческого фактора). Важно понимать существующие связи и взаимозависимость не только структуры и системы, но также требуется их рассмотрение в совокупности со структурой и властью.

«Структура  следует за стратегией»

Первая структурная инновация – развитие структурной иерархии (сначала Форд)

Вторая структурная инновация – переход к дивизиональной структуре (сразу 4: ДжиЭм, Эксон, Дюпон, Фюэв какой-то…)

Причины, обеспечивающие непрерывный поиск структурных инноваций:

-Потеря преимуществ происходящих через массовое использование эффективных структур

-Влияние новых технологий, обеспечивающих ускорение потоков информации и знаний внутри иерархий и между ними

-Обострение конкуренции, требующее гибкое предложение товаров и услуг при низких ценах в сочетании с использованием мощной компьютерной техники для контроля гибкого производства

-Ускорение темпов внедрения конкурентных инноваций

-Повышение значения фактора времени

-Рост значения активов, основанных на знаниях .

Ситуативные факторы (хз что это в лекциях есть) ВОЗРАСТ И РАЗМЕР (гипотезы1-5) 
1.Чем старше ор-я, тем более формализ становится её поведение

2.Чем крупнее ор-я,  тем более формализ явл. её  поведение

3. Чем крупнее орг-я,  тем более изощренней её ст-ра

4.Чем крупнее, тем  больше средний размер её подразделений

5.Структура орг отражает  эпоху основания орг

ТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА  ПР-ВА (гипотезы6-8)

 6.Чем сильнее орг контролирует работу и исполнителей, тем более формализовнан их работа

7. Чем сложнее тех  система, тем больше выбора  децентр-ии и выше роль тех  в связи и координации работы  этого персонала

8.посредством автоматизации  операционного ядра, бюрократич  стр-ка трансформ в организ

ХАРАК-КИ ОКРУЖЕНИЯ (гипотеза 9-13)

 9.Чем более динамично окружение, тем более органич явл структура

10.Чем сложнее окружение,  тем более децентрализованной  явл структура

11. Чем более диверсиф  явл рыночной, тем сильнее распр-е  дивизионная структура 
12.Враждебность окруж-я усиливает центр структура

ВЛАСТЬ 
13. Чем сильнее внешний контроль над организацией тем более централизована и формализована её структура

14. Борьба работников  за власть приводит к предельной  централизации

15. Мода на структуры

 

 

Цепочка ценностей:

5-этапная модель гранта

 

 

20. Теория и практика структурирования организаций. Теория Г.Минцберга. Ситуационные факторы, влияющие на структурную форму организации.

Структурирование организации - создание дееспособной организации  на основе анализа задач и синтеза  составных элементов, а также их координация на основе общей главной задачи.

Ситуационные  факторы: 1)Возраст и размер: чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение, тем крупнее средний размер ее подразделений.

2)Техн. система производства: чем сильнее орг-я контролирует работу своих исполнителей, тем более формализована структура операционного ядра.

3)Характеристики окружения;  чем более динамично окружение,  тем более органической является  структура.

4)Власть: чем сильнее  внешний контроль над организацией, тем более формализованной и централизованной становится организация.

Основные причины, обуславливающие поиск структурных инноваций: потеря преимуществ, влияние инф. технологий, обострение конкуренции, ускорение темпов внедрения конкурентами инноваций, фактор t, рост значения активов, основанных на знаниях.

У больших п\п есть эффект масштаба и т.п., а у мелких – динамичность. Теория Минцберга – минцберг показал, что каждое п\п имеет определенную структуру. При стабильной внешней среде превалируют административные иерархии, при дестабилизации – возникают новые структурные модели. Он же выделил 6 основных элементов организации:

- Операционное ядро  – основные производственные  работники

- Среднее звено –  начальники цехов, менеджеры среднего звена

- Стратегическая вершина  – высший менеджмент

- Техноструктура –  специально созданная система,  разрабатка норм, стандартов и  нормативов

- Поддерживающий персонал  – обслуживающие работники, юристы, консультанты

- Идеология

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: 6 структурных форм:

1. Простейшая  форма - неразвитая техноструктура, незначительная численность вспом. персонала, слабо выраженное разделение труда, незначительная дифференциация орг. единиц, 2. Машинная бюрократия. Осн. координационный механизм: стандартизация процессов труда. Ключевая часть: техноструктура. Верт. и гор. специализация

3. Профессиональная  бюрократия. Осн. координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации). Ключевая часть: операционное ядро. Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация.

4. Дивизиональная  форма Основной координационный механизм: стандартизация выпуска. Ключевая часть организации: срединная линия. Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация

5. Адхократия Основной координационный механизм: взаимное согласование. Ключевая часть организации: вспомогательный персонал. Основные параметры дизайна: инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование одновременно.

6. Миссионерская  организация. Минцберг считает ее дополнительной. Миссионерская конфигурация имеет собственный ключевой координационный механизм – социализацию, стандартизацию норм, – также шестую основную часть организации, идеологию.

Чистая миссионерская  структура строится вокруг некой  вдохновляющей задачи, миссии – изменить какую-то сторону общества, или самих членов организации или только дать им некий уникальный опыт – и сопутствующего ей набора мнений и норм. В этом последнем отношении миссионерство – это форма бюрократии, так как ее координация основана на стандартизации норм.