Содержание системы стратегического управления организацией

Во-первых, как сказано ранее, организация должна быть ориентирована на внешнюю среду — на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.

Большую роль в этом процессе играет так называемая упреждающая  стратегия, которая предполагает, что  компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. В первую очередь, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. К примеру, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Также внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки  и хранения данных во многом зависит  результативность процесса разработки стратегии.

Не менее значимую роль в разработке и внедрении стратегии  играет использование информационно-технических  инноваций. Организации переходят  с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора  информации в режиме «онлайн», ее анализа  и принятия стратегических решений. Разработка такой системы — задача непростая, требующая применения новых  методов и концепций. Эта система  должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных  ситуациях принятия решений, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых  разнообразных ситуациях.

Большинству компаний для  проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и  компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты  планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением  и дисциплиной, потребностью в анализе  в режиме реального времени, гибкостью  стратегии и требованиями краткосрочных  результатов. Кроме того, не следует  забывать о необходимости методов  планирования на долгосрочную перспективу.

Разумеется, в контексте данного вопроса значимая роль отводится маркетингу, который по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей, а также другие инструменты — все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического  рыночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться  в организации, и выбор, который  ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный  ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления  благоприятных возможностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление позволяет:

-форсировать рассмотрение  стратегических альтернатив. Что  происходит во внешней среде,  что создает возможности и  угрозы, на которые должно своевременно  и правильно отреагировать? Какие  стратегические задачи стоят  перед фирмами? Какие варианты  стратегии нужно рассмотреть?  Альтернативой стратегическому  рыночному управлению обычно  становится стратегическое выжидание,  когда внимание менеджмента компании  целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние происходят самотеком;

- принять долгосрочный  взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет много положительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;

- обосновать распределение  ресурсов. Проще всего поручить  распределение ресурсов системе  учета или вообще осуществлять  ее по инерции, повторяя однажды  принятые решения. Одним из  результатов такого подхода является  то, что небольшие, но перспективные  направления страдают от нехватки  ресурсов, а крупные направления  с «проблемами»  поглощают их в незаслуженных количествах;

- помочь в стратегическом  анализе и принятии решений. Концепции, модели,  методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;

- создать систему стратегического  менеджмента и контроля. Концентрация  на стратегических активах и  навыках, постановка целей и  разработка программ с учетом  стратегических направлений —  все это становится основой  стратегического управления бизнесом;

- обеспечить горизонтальные  и вертикальные коммуникации  и функционирование координирующих  систем. Стратегическое рыночное  управление позволяет осуществлять  коммуникации по возникающим  проблемам и предлагаемым в  организации стратегиям; в частности,  с его помощью достигается  большая точность;

- помочь компании справиться  с изменениями. Если среда действительно  стабильна и обеспечивает удовлетворительные  объемы сбыта, потребность в  стратегических изменениях (направления  или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое  рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.

Разработка стратегии  бизнеса требует определения  сферы деятельности и её динамики (что отражается в интенсивности  инвестиций), предложении потребительской  ценности, активов и компетенций, а также функциональных стратегий  и программ.

К числу доступных стратегических направлений следует отнести  качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке  и близость к покупателю. Разработка стратегии бизнеса предполагает выбор стратегических направлений и их объединение в определенный набор.

Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюджетирования, долгосрочного и стратегического  планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного  управления).

Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней  ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация  в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия  или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

-симбиоз интуиции и  искусства высшего руководства  вести организацию к стратегическим  целям;

- высокий профессионализм  и творчество служащих, обеспечивающие  связь организации со средой, обновление организации и ее  продукции, а также реализацию  текущих планов;

- активное включение всех  работников в реализацию задач  организации, в поиск наилучших  путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к  исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение  организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и  т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение  и соответственно за ошибки стратегического  выбора становится зачастую роковой  для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся  принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического  управления процесс выполнения оказывает  активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится

Итак, мы познакомились с  понятием стратегического управления и рассмотрели его основные принципы. Проведенные по данному вопросу  исследования позволяют нам сделать  следующие выводы: стратегическое управление – неотъемлемая часть современного бизнеса, залог успеха функционирования предприятия на рынке, однако оно  не является универсальным средством, использование которого может волшебным  образом вытащить любую организацию  из глубокого кризиса. Успех применения стратегии напрямую зависит от качества управления, профессионализма персонала  предприятия и грамотной политики руководства фирмы.

2. Методы разработки стратегии

Данные, полученные в ходе предварительной работы,являются опорой предприятия при разработке стратегии. Под этой работой подразумевается определение текущего положения дел, проведение анализа портфеля продукции, разработку альтернативных стратегий, выбор стратегии фирмы и её оценка.

Оценка текущего положения  дел основывается на результатах  анализа внешних и внутренних факторов, в результате чего руководство  предприятия получает информацию о  сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах (SWOT-анализ).

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  между собой, и что портфель как  сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Обладая данными, необходимыми для начала работы по формированию стратегии, руководство компании приступает к её разработке. И на этом этапе  возникает следующий вопрос: каким  образом будет разрабатываться  стратегия?

В процессе формирования стратегии  организации приходится опираться  на теоретический анализ и интуитивные  разработки исследователей, которые  занимаются детализацией стратегии  и воплощают её в жизнь. Стоит  отметить одну важную особенность этого  процесса, а именно: разработка стратегии  не может быть совершенной и полной, а сама стратегия – безоговорочной и продуманной до конца. Соответственно, в процессе её реализации могут вноситься  поправки и корректировки в связи  с изменениями внешних и внутренних условий.

Главным образом, разработкой  вопроса формирования стратегии  занималась так называемая Гарвардская  школа бизнеса, с её представителями  Эндрюсом К., Портером М. и рядом других исследователей