Содержание системы стратегического управления организацией

Объем рынка – количество товаров, услуг и их аналогов, потребляемых рынком в единицу времени. Поскольку  предприятие выходит на новый  рынок сбыта с товарами достаточно узкой специализации, то, скорее всего  при грамотной рекламной стратегии  рост компании будет ограничиваться только инфраструктурными возможностями. Так как спрос на рассматриваемом рынке ненасыщен, объем предлагаемого товара предположительно будет немедленно продаваться.

Таким образом, проанализировав соотношение емкости, потенциала и объема рынка, компания имеет необходимые данные, позволяющие ей приступить к формированию стратегической политики на новом рынке.

Далее необходимо уделить  внимание изучению потребительских  предпочтений. После того, как принято  решение о выходе на региональный рынок, руководству компании необходимо изучить потребительские предпочтения нового рынка, поскольку они также  сильно отличаются от региона к региону. Разумеется, предпочтения Поволжского  района будет значительно отличаться от предпочтений Центрального. Предположительно, потребители Поволжского района менее требовательны и технически осведомлены, и в тоже время менее, платежеспособны, чем, к примеру, потребители Центрального района. Этот фактор был учтен при выборе рынка для освоения, поскольку географическая близость обоих районов делала их одинаково привлекательными для освоения.

В контексте изучения рынка  также необходимо уделить внимание анализу конкурентного окружения. Это исследование относится к  оценке объема рынка и предусматривает  анализ того, какие продукты, услуги и способы продаж существуют в  конкурентном окружении в данном регионе. В некоторых случаях  именно с него начинается разработка стратегии, однако на наш взгляд такой  подход является менее целесообразным и продуктивным, поскольку логичнее было бы в первую очередь направить  усилия на изучение рынка и потребностей, а уже потом – на анализ конкурентов. Одной из особенностей данного анализа  является то, что в рамках изучения конкурентной среды особое внимание следует уделить ошибкам, которые  допустили конкуренты в реализации бизнеса. По результатам анализа  вырабатывается стратегия и тактика  продаж, предусматривающая избежание  этих ошибок.

После этого можно перейти  к следующему этапу. Он предусматривает  разработку ассортиментной, продуктовой  и ценовой политики.

При выработке региональной ассортиментной и продуктовой политики перед компанией стоит выбор: создавать уникальный продукт для  каждого региона или предлагать одинаковый для всех регионов продукт.

В случае выбора первого варианта, следует учитывать, что уникальный продукт, как правило, требует особой разработки или модификации уже  имеющегося, что определенно требует  дополнительных затрат, которые связаны  не только с собственно продуктом, но и системой продаж, маркетинговой, технической  поддержкой и т.д. Анализ ситуации на предприятии показывает, что руководство  ООО «АЦИТ-2» намерено предложить имеющийся продукт, который успешно  продавался в Центрально-черноземном  районе. Более того, первоначально  планируется предлагать достаточно ограниченный спектр товаров и услуг, что связано с нежеланием руководства  понести большие потери в случае провала данного мероприятия. Таким  образом, следует предположить, что  оптимальным решением в данном случае будет ограниченный в ассортименте и одинаковый для всех регионов продукт, адаптированный к каждому региону (или группе регионов, что будет  выгодней в финансовом плане) с помощью, например, ценовой политики.

Что касается продуктовой  политики, то она включает в себя следующие четыре этапа:

-исследования,

-разработка продукта. Обычно  происходит посредством привлечения  региональных представителей. Включает  в себя структуру продуктовой  линейки, ценовое позиционирование, ширину и глубину ассортимента,

-тестирование, производимое, как правило, в ограниченный  период времени, 

-полномасштабные продажи.

Далее необходимо приступить к разработке ценовой политики, которая  осуществляется в два этапа. На первом этапе определяется цена, исходя из себестоимости на уровне предельных издержек. После этого цена может  быть скорректирована, в зависимости  от емкости и насыщенности рынка, а также анализа конкурентных продуктов и продуктов-заменителей.

Что касается регионального  аспекта ценовой политики, то здесь  можно обозначить три основные стратегии, в зависимости от рынка, на котором  функционирует компания и экономико-социального  и географического положения  каждого отдельно взятого региона.

Первая стратегия заключается  в том, чтобы устанавливать единые цены на продукцию во всех регионах. Вторая – определение разных цен  в каждом регионе. Компромиссом между  этими двумя стратегиями является третья – установление разных цен  по группам регионов. Интересующий нас регион не является слишком масштабным, чтобы прибегать к группировке, также нет смысла устанавливать  отдельные цены для разных регионов. Поэтому было бы целесообразно установить единую цену для всего рынка.

Следующим этапом является разработка региональной сети продаж. Ввиду удаленности  от центра предприятию потребуется  свой представитель непосредственно  в рассматриваемом регионе.

Можно выделить следующие  каналы, через которые осуществляются продажи.

Собственный офис, который  будет предусматривать наличие  складских помещений, персонала, осуществляющего  продажу, монтаж и другое обслуживание в соответствии с предлагаемым набором  услуг по региону. Фактически это  будет мини копия предприятия  в Воронеже с единым центром управления.

Преимуществом этого канала продаж является его независимость  от внешних партнеров. Наличие офиса  и верная модель маркетингового и  сервисного обеспечения предполагает достаточно высокое внедрение предлагаемого  продукта в регионе, за счет чего планируется  скорое получение прибыли.

С другой стороны, если произошла  ошибка в маркетинговой или сервисной  политике, то данная точка может  стать и убыточной.

Что касается особенностей расположения этого канала в регионах, то здесь  можно выделить две основные трудности, с которыми может столкнуться  предприятие. Первая проблема – выбор помещения. В том случае, если компания решает произвести аренду помещения и отремонтировать его, есть очень большой риск немедленного возрастания арендной платы, который невозможно предотвратить даже долгосрочным договором.

Покупка помещения сопряжена  с еще большим риском и в  случае неудачи проекта может  тяжелым бременем лечь на плечи предприятия. Вторая проблема заключается в том, что очень сложно рассчитать на практике, сколько точек необходимо открыть  в одном регионе. Предположительно, на первое время будет достаточно одного головного офиса в Саратовской  области, который является географически  выгодным, поскольку позволит охватывать близлежащие регионы.

Также возможен вариант с  использованием агентских сетей. Агенты, как правило, являются внештатными  сотрудниками и работают на основании  агентского договора без постоянной заработной платы.

Безусловным преимуществом  здесь является то, что компания при найме агентов не несет  практически никаких постоянных затрат. В качестве второго преимущества можно отметить постоянное масштабирование  системы до бесконечности без  существенных инвестиций.

Тем не менее, здесь имеются  определенные проблемы. Агент выполняет  поиск клиентов и возможно продажу  товара, но он не может выполнять  тот перечень услуг, которым сопровождается предлагаемая категория товара. Это  говорит о том, что предприятию  все-таки придется позаботиться о собственном  офисе и соответствующих кадрах, однако отказываться от использования  агентских сетей не стоит. Преимущество данного метода продаж очевидно при  работе с отдельными регионами. В  случае создания офиса в Саратове было бы целесообразно наладить работу агентов в других регионах данного  района. Это позволило бы предприятию  быстрее достичь своей цели по освоению нового рынка. Наличие транспортных возможностей позволит осуществлять доставку и установку оборудования в любом  регионе рассматриваемого района, а  наличие агентов «на местах»  будет способствовать расширению клиентской базы предприятия.

Также существует возможность  осуществлять продажи посредством  партнеров. Под партнерами здесь  подразумеваются юридические лица, не являющиеся подразделениями компании, но реализующие ее продукты.

Несомненным достоинством такого способа продаж является ограничение  риска. Ответственность за реализацию продукции в этом случае лежит  не на материнской компании, а на партнере, на него же ложатся все  расходы по организации сети продаж.

Однако выгода такого метода осуществления продаж будет значительно  ниже, да и предприятие-партнер вероятнее  всего будет реализовывать аналогичную  продукцию конкурентов. Помимо этого, при работе с партнерами компании всегда необходимо помнить, что партнеры будут продавать только то, что выгодно для них, а значит необходимо создавать или адаптировать продукты, такие, которые будут интересны, прежде всего, для партнеров. Соответственно использовать партнеров в качестве продавцов следует только в исключительных случаях и в дополнение к основным каналам продаж.

Итак, мы рассмотрели основное стратегическое направление, которое  занимает приоритетное место в иерархии целей предприятия ООО «АЦИТ-2». Тем не менее, оно не является единственным, и необходимо уделить внимание другим направлениям в рамках общей стратегии.

Среди задач, которые стоят  перед предприятием, необходимо выделить налаживание партнерских отношений  с отечественными производителями  и повышение эффективности работы персонала. По нашему мнению налаживание  партнерских отношений с поставщиками является выгодным ходом, который принесет очевидную выгоду обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованы в успехах  друг друга, и их усилия будут направлены на совместную реализацию долгосрочной стратегии.

Что касается эффективности  работы персонала, то тут необходимо принять ряд конкретных мер, направленных на мотивацию и стимулирование персонала. Возможно, было бы целесообразным ввести автоматизацию учета рабочего времени, что даст руководителю объективные  критерии оценки состояния трудовой дисциплины. Предоставляемые системой отчеты позволят быстро выявить недобросовестных сотрудников, увидеть проблемы, требующие  первоочередного внимания. Особенно эффективной будет система учета, имеющая возможность стыковки с  уже используемой в организации  программой. Периодически проводимые аттестации помогут повысить уровень  профессионализма сотрудников, выявить  перспективных кандидатов на повышение  или наоборот снять сотрудников  не соответствующих предъявляемым  требованиям. Проведение аттестаций поможет  избавиться от субъективного подхода  при кадровых назначениях и более  эффективно использовать имеющийся  кадровый потенциал. Необходимость  подготовки к периодическим аттестациям  дополнительно стимулирует персонал к повышению своего профессионального  уровня.

Что касается непосредственно  мотивации персонала, то здесь в  первую очередь следует уделить  уровню материального поощрения  в зависимости от выполняемого объема и сложности работы. Для большинства  должностей существуют эффективные  методики расчета зарплаты с привязкой  к важным для компании показателям  работы. При наличии соответствующих  программных средств внедрение  новой схемы начисления зарплат  не вызовет сложностей. С другой стороны, не стоит слишком перегружать  схему расчета зарплаты второстепенными критериями. Не следует придавать денежной мотивации слишком большое значение, поскольку есть и другие способы стимулирования сотрудников.

Возможно, следует использовать более гибкую систему рабочего графика. Организация работы сотрудников  по графикам во многих случаях позволяет  более эффективно использовать трудовые ресурсы, привлекая сотрудников  к работе именно тогда, когда они  необходимы. Продуманный график работы обеспечит, например, максимальное количество сотрудников на рабочих местах в  часы наплыва клиентов, и минимально необходимое количество, когда клиентов нет. Использование графиков позволяет  работодателю оплачивать только действительно  необходимое ему время присутствия  сотрудника на рабочем месте.

Итак, мы рассмотрели основные стратегии, реализация которых является для предприятия первоочередной. Однако необходимо отметить. Что для  проведения стратегической политики предприятие  должно опираться не только на окончательно оформленный и, в большинстве  случаев долгосрочный, стратегический план, но и учитывать возможные  сценарии развития предприятия. Это, прежде всего, указывает на то, что принятый план мероприятий не является неизменным и должен корректироваться с учетом внешних и внутренних изменений.

Подводя итоги вышесказанному, следует обратить внимание ещё на один немаловажный момент. Эффективность  реализуемой стратегии можно  оценить только, проведя анализ полученных в ходе её реализации результатов. При  этом необходимо учитывать мастерство и профессионализм руководства  в практическом применении системы  управления реализацией стратегии.

На примере ООО «АЦИТ-2»  мы смогли убедиться, что руководство  компании прекрасно владеет ситуацией  на рынке, проводит грамотную политику расширения на основе тщательно проработанного стратегического плана. На данном этапе  сложно предложить какие-либо конкретные действия, направленные на повышения  эффективности деятельности предприятия. Полагаем, руководство фирмы и  менеджерское звено в полной степени  осознает все риски и возможности, перед которыми находится компания. Надо отметить, что предпринимаемые  действия органично вписываются  в разработанный сценарий развития предприятия. Форсирование событий  может привести к возникновению  новых рисков и ввести компанию в  затруднения. Снижение темпов развития наоборот затормозит организацию, не позволив ей воспользоваться благоприятными возможностями. Таким образом, можно  сделать вывод, что реализация стратегии  компании осуществляется в нужном темпе  и под грамотным руководством. Об эффективности принимаемых решений  мы можем судить по финансовым показателям, рассмотренным выше.

В данной главе мы рассмотрели  возможности разработки и реализации стратегии завоевания нового рынка, что на данном этапе является для  компании приоритетным направлением. Думается, с учетом всех вышеизложенных аспектов, данная стратегия окажется успешной, и организация сумеет выйти  на новый рынок, не понеся серьезных  потерь, а в перспективе – станет лидером в рассматриваемом регионе.

Заключение

Стратегическое управление представляет собой систему постановки и реализации стратегических целей  предприятия, в основе которых лежит  прогнозировании изменений среды  и разработка способов воздействия  на нее.

По результатам данной работы установлено, что стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, анализ наличия и формирование альтернативных решений, принятие решения, его реализация. Организация данного процесса требует четкой технологии, предусматривающей изучение внутренней и внешней среды, разработку, принятие и реализацию стратегии управления.