Содержание системы стратегического управления организацией

В частности, Эндрюсом была предложена стратегия, основанная на соответствии между существующими рыночными  возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков. Подходы к разработке стратегии  бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, разработал М. Портер, также  существуют концепции стержневых компетенций, которые принадлежат К. Прахаладу  и Г. Хэмелу.

Ключевыми факторами при  разработке стратегии являются сильные  стороны предприятия и его  возможности, информацию о которых  мы получили в ходе SWOT-анализа. Результатом  проведения данного анализа является так называемая матрица решений  или матрица SWOT-анализа, в которой  приводятся характеристики внешней  среды сильные и слабые стороны  организации, а в местах их пересечения  появляется возможность фиксировать  решения, направленные на устранение проблем. На данном этапе также целесообразно  было бы прибегнуть к PEST-анализу (иначе  – STEP-анализу), который помогает установить истинное положение дел для факторов внешней среды, на которые сама организация  не оказывает какого-либо воздействия, но которые могут оказать влияние  на организацию.

На основе данных, полученных в ходе проведения вышеназванных  аналитических методик, предприятие  должно выработать схему максимального  использования имеющихся возможностей, что приведет к укреплению её позиций  в конкретной отрасли. При разработке новой стратегии также необходимо учитывать обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. Также при формировании стратегии следует уделить внимание тому, насколько высока степень риска для предприятия в случае её применения. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Использование определенных методов разработки стратегии также зависит от конкретной стадии разработки. Иными словами, в самом начале подготовки к разработке необходимо четко понимать, каково истинное положение дел на предприятии, проанализировать его возможности и вероятные внешние угрозы. На этом этапе благоразумно воспользоваться вышеупомянутыми методами внешнего и внутреннего анализа, а также методом диагностики бизнеса, что позволит проанализировать систему управления и функционирование бизнеса. На этапе разработки стратегий целесообразно воспользоваться такими методами, как «мозговой штурм», способствующий выработке различных вариантов стратегии, метод экспертного оценивания, что позволит получить оценку стратегии со стороны экспертов. Также возможно использование методов моделирования и синтеза, матричных методов, методов организационной диагностики.

Но, прежде всего, надо понимать, что разработка стратегии управления невозможна без четкого и ясного представления о реализуемом  бизнесе, иными словами необходимо сформулировать стратегическое видение  организации.

Значение видения организации  невозможно переоценить, оно стимулирует  работников, объединяет коллектив одной  общей идеей, позиционирует предприятие  не как средство, направленное на получение  прибыли, а как некий генератор  преемственных и взаимосвязанных  идей.

При разработке стратегии  также необходимо учесть приоритетность тех или иных задач, стоящих перед  предприятием. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение  ресурсов, установление организационных  отношений, создание вспомогательных  систем и т.п. При этом необходимо помнить, что задачи, решение которых  освещено в стратегии, должны быть взаимоувязаны, и не противоречить основополагающей стратегии.

Таким образом были рассмотрены основные методы и способы разработки управленческой стратегии. Результаты исследования данного вопроса показывают, что основой для разработки являются аналитические данные, которые руководство предприятия сможет получить в результате проведения разного рода исследований, одним из которых является SWOT-анализ. При разработке стратегии особое внимание следует уделить созданию альтернативных стратегий, что позволит руководству выбрать максимально эффективный сценарий функционирования и развития организации. При этом необходимо помнить, что разработанная стратегия не должна противоречить миссии организации и, в случае если у фирмы остались невыполненные обязательства по предыдущей стратегии, включать их в своё содержание.

 

 

 

 

2. Анализ и оценка стратегического управления

 

1. Технико-экономическая  характеристика

 

Аналитический центр информационных технологий (далее ООО «АЦИТ-2») создан в 2002 году как инжиниринговая фирма. ООО «АЦИТ-2» находится в городе Воронеж по адресу ул. Олеко-Дундича, 3.

Предприятие ООО «АЦИТ-2»  осуществляет свою деятельность на основании  Устава и в соответствии с действующим  законодательством РФ. Форма собственности  – общество с ограниченной ответственностью, основные виды деятельности – внедрение энергосберегающих технологий, регулируемый асинхронный электропривод, инфракрасные обогреватели, автоматизация технологических процессов, диспетчеризация стационарных и движущихся объектов.

В соответствии с Уставом  предприятие является юридическим  лицом, поскольку:

- имеет обособленное имущество;

- приобретает имущественные и личные неимущественные права;

- исполняет определенные обязанности;

- начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде (арбитражном и третейском);

- совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую  печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право  открывать расчетные и иные счета  в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными  деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы  расчета определяются Учреждением  по согласованию с контрагентами.

ООО «АЦИТ-2» является официальным  представителем в Центрально-Черноземном  регионе:

- фирмы «ДАНФОСС» (Дания)

- ЗАО «Электротекс» (г.Орел)

ООО «АЦИТ-2» осуществляет следующие услуги:

-поставка оборудования, включающего станции управления электродвигателями, устройства защиты, преобразователи частоты, устройства главного пуска, инфракрасные обогреватели;

- монтаж;

- пуско-наладочные работы;

- гарантийное обслуживание;

- сервисное обслуживание, включающее в себя: обследование объектов специалистами фирмы, проектирование с подготовкой технико-экономического обоснования внедрения, обучение персонала заказчика, гарантийное обслуживание с оперативным реагированием – 24 месяца со дня подписания акта пуско-наладочных работ, послегарантийное обслуживание.

В ассортименте предприятия  представлено оборудование отечественных  и зарубежных производителей с различной  функциональной насыщенностью и  различных ценовых категорий. За прошедшие годы при реализации проектов специалисты ООО «АЦИТ-2» освоили  оборудование таких производителей:

-ЗАО «Электротекс» (г. Орел),

-Delta (Тайвань),

-Danfoss (Дания),

-Shneider electric (Франция),

-Mitsubishi (Япония),

-Toshiba (Япония),

-LG (ЮжнаяКорея),

-Hyundai (Южная Корея),

-Siemens (Германия).

 

Основные крупные клиенты  предприятия:

- в Воронежской области:  ЗАО «Промтекстиль», «Воронежшина»,  «Электросигнал», МП «Коммунхоз»,  МУП «Теплосеть», ООО «ПридонхимстройИзвесть»,  МУП «Инженерные сети», МУП  «Бутурлиновское ЖКХ», МП «Калачеевское  водопроводное хозяйство», «Каменка-масло»;

- в Липецкой области:  МУП «Тепловые сети», МУП «Тепловые  сети», МУП «Водоканал»;

- в Белгородской области:  МУП «Горводоканал», МУП «Водоканал».

Также среди постоянных клиентов предприятия можно выделить сахарные заводы, которые систематически пользуются услугами ООО «АЦИТ-2». Например, это: ЗАО «Алексеевский сахарный завод», сахарный комбинат «Большевик», ОАО «Ржевский сахарник», сахарный завод «Кристалл» и др.

При этом установлено более15000тысяч  устройств защиты электродвигателей  ЗТ-ЗМ, ЗТ-ЗМА, ЗТ-ЗМУ, ЗТ-ЗМП, ЗТ-ЗМАВ, ЗТ-ЗМА-П, ЗТ-ЗМИ, ЗТ-З-ХХ; смонтировано и запущено в эксплуатацию более 500 энергосберегающих  устройств отечественных и иностранных  производителей; реализовано множество  предложений по экономии ресурсов (вода, электроэнергия, газ, затраты на ремонт и покупку оборудования).

За время своего существования организация прошла несколько этапов:

-создание организации,  на данном этапе усилия собственников  бизнеса были направлены на  анализ рынка и удовлетворение  его потребностей за счет предоставления  нового продукта; данный этап  характеризуется высокими затратами  и низкой отдачей;

-создание управленческой  структуры организации, на данном  этапе осуществлялось формирование  управленческой структуры, разработка  организационной структуры, систем  отчетности и контроля, стандартизации  бизнес-процессов, процедур и  правил, установление более формальных  связей, развитие кадровой системы;  по завершению данного этапа  была сформирована линейно-функциональная  организационная структура; 

-децентрализация функций,  этот этап связан с увеличением объема функций организации, это привело к расширению структуры предприятия за счет внедрения транспортного отдела, который не был предусмотрен в первоначальной структуре, также возникла необходимость в делегировании полномочий, руководство организации направило свои усилия на разработку управленческой стратегии;

-сотрудничество, на данном  этапе возникла необходимость  в установлении прочных связей  с иными организациями, как  поставщиков, так и потребителей  продукции ООО «АЦИТ-2», в конечном итоге возникли устойчивые взаимовыгодные отношения с рядом иностранных и отечественных поставщиков и постоянными клиентами в регионе. Данный этап не является завершенным, так как укрепление имеющихся связей и установление новых партнерских отношений является приоритетным направлением организации, что отражено в её стратегии.

Организационная структура данной фирмы является линейно-функциональной. Она представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, которые оказывают непосредственное влияние на принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура помимо подразделений включает в себя людей, регулярно вступающих в различные взаимоотношения в процессе решения общих задач.

Функциональная структура  производит разделение управленческих функций между руководством и  отдельными подразделениями. Можно рассмотреть функции каждого отдела и обязанности сотрудников, опираясь на представленную организационную структуру компании(Рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «АЦИТ-2»

 

Генеральный директор осуществляет руководство компанией, проводит общий контроль деятельности предприятия, принимает важные стратегические решения.

Главный бухгалтер осуществляет ведение учета и представление  отчетности фирмы; формирует учетную  политику организации. В ведении  главного бухгалтера находится финансовый отдел.

Исполнительный директор выполняет указания генерального директора, проводит разработку стратегии и  её осуществление. Кроме этого, исполнительный директор контролирует деятельность большинства структурных подразделений компании.

Отдел сбыта осуществляет управление продажами. В обязанности  этого отдела входит непосредственное общение с клиентами и принятие решений в области поставок товара, согласование объёмов поставок с  заказами, которые предъявляют клиенты, отслеживание товарных остатков на складе.

Отдел поставок занимается непосредственной доставкой и получением товара.

Отдел маркетинга и рекламы  проводит разработку планов по продвижению  продукции, следит за товарооборотом и  ищет возможности увеличения объёма продаж. Данным отделом разрабатывает  каталог продукции, координируется работа сайта фирмы, проводит различные  рекламные акции.

Транспортный отдел обеспечивает транспортное обслуживание.

Канцелярией осуществляется делопроизводство и документооборот  на предприятии.

Также в непосредственном подчинении генерального директора  находится главный инженер,  координирующий работу двух структурных подразделений.

Отдел монтажа и эксплуатации отвечает за установку оборудования, пуско-наладочные работы.

Отдел сервисного обслуживания осуществляет послепродажное обслуживание. Экономический анализ производственной и финансовой деятельности предприятия  начнем с комплексного обзора основных показателей деятельности предприятия. В данном контексте особое внимание следует уделить динамике важнейших  показателей объема и прибыли  за последние три года (Таблица 1).

 

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели работы ООО «АЦИТ-2»

№ п/п.	Показатели	Единицы измерения	2008 г.	2009 г.	2010г.
1     2   3   4   5     6   7	Объем товарной продукции  в действующих ценах   Выручка от реализации товара   Прибыль от реализации товара   Балансовая прибыль   Фонд оплаты труда     Себестоимость товарной продукции   Затраты на 1 руб. товарной продукции	тыс. руб.     тыс. руб.   тыс. руб.   тыс. руб.   тыс. руб.     тыс. руб.   коп.	4450     4131   243   200   973     4207   94,54	5740     5980   452   429   1059     5288   92,12	6090     5951   524   454   1128     5566   91,40