Совершенствование системы управления персоналом

Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы  эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия.

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

– потребность в персонале;

– работа по найму и  заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

– высвобождение излишней рабочей силы;

– затраты на рабочую  силу и др. [17, с. 221]

Общий контроль над политикой  в сфере управления персоналом и  окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство.

На методы и эффективность  поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и  понимание значения поддержания  хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в  контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

– постановка четких целей  организации;

– разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

– наличие кадрового  планирования, являющегося связующим  звеном между целями организации  и организационной структурой управления.

Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно  ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе [17, с. 222]. В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

– ведущая миссия и  видение компании, ее девиз и слоган;

– философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

– цели, которые декларирует  компания;

– корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

–особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с  клиентами компании;

– характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях  деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

– требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей  силы должен строиться на хорошо продуманной  системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система  оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию. Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и  взаимоувязка частичных трудовых процессов  формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

Определение потребности  в персонале - одно из важнейших направлений  маркетинга персонала, позволяющее  установить на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала. Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

– профессионально-квалификационного  деления работ, зафиксированных  в производственно-технологической  документации на рабочий процесс;

– требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

– штатного расписания организации  и ее подразделений, где фиксируется  состав должностей;

– документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей [17, с. 224].

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным  расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

– системы целей как  основы оргструктуры управления;

– общей организационной  структуры, а также организационных  структур подразделений;

– штатного расписания;

– должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная  инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

2. содержание выполняемых  задач – регулярно повторяемые  задачи, случайным образом возникающие  задачи, основные предписания по  выполнению задач;

3. описание рабочих  требований к исполнителю –  знания, опыт, способности, черты  характера, необходимые по специфике  рабочего места, организаторские  способности, качества руководителя  и т.п.;

4. права, ответственность,  взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения  количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается [17, c. 226].

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Таким образом, в настоящее  время в России существует тенденция  совершенствования управления персоналом, которое заключается в переходе от «отдела кадров», занимающегося администрированием и учетом кадровой документации к развитию полномасштабной службы по работе с персоналом, построению системы управления персоналом, которая предполагает: 

– структуру, которая  отвечала бы требованиям эффективной деятельности организации;

– принципы;

– цели;

– задачи.

 

 

 

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

 

В практике управления персоналом в последние годы  прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В  этом проявляется процесс интернационализации  современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стала разработка разных моделей организации, как системы не только функционирующей, но и развивающейся.

В настоящее время  на фирмах индустриально развитых стран  доминируют два подхода к управлению персоналом − американский и японский.

Американский подход предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность-работник». Особенностями системы управления в американских фирмах: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях  основывается на индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

− уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

− более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

− переход на гибкие формы оплаты труда;

− объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы − проектно-целевые группы. [9, с.186]

Оценка работников проводится один или два раза в год. Результаты оценки обсуждаются работником и  начальником, при наличии недостатков  выявляются пути их ликвидации.

Оплата труда в большинстве случаев повременная, так как из-за механизации и автоматизации труда выработка мало зависит от работников. Минимальная оплата труда регулируется законом. Повышение заработной платы осуществляется ежегодно для всех работников, чья работа оценена положительно.

Продвижение по службе связано  с повышением квалификации через  систему обучения. В большинстве  американских фирм системы оплаты труда  отличаются негибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и недостаточно стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

− премии управленческому персоналу;

− компенсационные выплаты при выходе в отставку;

− специальные премии менеджерам,

− зависящие от величины прибыли;

− доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

− продажа работникам акций компаний.

Премии руководства  зависят от финансового результата компании.

Преимуществом оплаты труда в США  являются программы участия работников в прибылях. Система распределения  доходов предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста  производительности труда в том подразделении, где работает работник. То есть при этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии. Этот подход способствует повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. Кроме того, он включает также элементы морального стимулирования работников, например, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров.