Совершенствование системы управления персоналом

Широко применяются нематериальные стимулы, такие как:

− льготы, связанные с графиком работы, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

− вознаграждения-признательности, например, устная похвала, комплименты сотрудникам

− вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение за счет фирмы

− вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть все меры, которые ведут к изменению технической оснащенности, улучшению рабочего места. [9, с.199]

В последнее время  в некоторых американских компаниях  появилась тенденция к использованию  в качестве поощрений «пакета  услуг». Работник получает возможность  выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Кроме того широко используется делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель предусматривает  начальное изучение сильных и  слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник − должность»).

Японская модель характерная ориентируется на:

− длинную перспективу работы на одном предприятии;

− качество образования и личный потенциал рабочего;

− оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

− участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

− переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

− высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

− приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

− атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

− поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных  и неквалифицированных). Во время  принятия на работу все работники являются неквалифицированными, они повышают свою квалификацию в процессе трудовой деятельности. Кроме того, в Японии нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

К основным методам стимулирования и оплаты труда в Японии относятся:

− зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря на тенденцию отхода от «зарплаты по старшинству», японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, в результате  приобретения  опыта.  Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

− зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Например, окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья.

− зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров меняются  в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

− зависимость оплаты труда от фактических результатов работников, что обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

− для Японии характерна низкая дифференциация в оплате труда. Работник самой низкой квалификации в Японии получает в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист, без учета премий и дивидендов по акциям.

− использование бонусов, которые выплачиваются раз в год. Их размер зависит от деятельности компаний.

К методам нематериального  стимулирования, относятся активное вовлечение работников в различные  производственные движения, налаживание «человеческих отношений». Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обменивается  с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

Важным элементом мотивационной  системы на японских предприятиях является профессиональная переподготовка кадров, которая проводится внутри фирмы  без отрыва от производства. Этой работой  занимаются специальные отделы, входящие в структуру компании.

В основе японской философии бизнеса  преобладает теория человеческих отношений  и преданность идеалам фирмы. Эти принципы являются основой созданной  в Японии мощной и эффективной  мотивационной системы, основные принципы которой применяются и в других  странах.

Рассмотрев теоретические  основы управления персоналом, можно  сделать вывод: эффективное управление персоналом − важнейший фактор конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ и оценка  системы управления персоналом  ООО «Квадрострой»

 

 

2.1 Краткая характеристика  предприятия ООО «Квадрострой»

 

В группу компаний «Квадрострой», образованную в 2006 году, входят: ООО  «Квадрострой», ООО «ПИП». К настоящему моменту компания располагает высококвалифицированными сотрудниками, имеющими большой опыт работы в различных европейских компаниях. На сегодняшний день компания сотрудничает с крупными финскими строительными компаниями «ЛЕМКОН», «КВАТТРОЧЕМИНИ», «Кодест Интернешенл С.р.л.», совместно с которыми непосредственно осуществлялось строительство объектов в Санкт-Петербурге и ледовой арены в Магнитогорске.

Благодаря этому сотрудничеству строительная компания «Квадрострой»  приобрела большой опыт в строительстве спортивных сооружений мирового уровня. В 2008 году в качестве субподрядчика фирма победила в открытых международных торгах, и осуществляет реализацию контракта № RHM/1/B.2а от 06 июля 2008г. (№ займа 4769 RU) в части ремонтно-строительных работ.

Общестроительные и строительно-монтажные работы при возведении промышленных, жилых, офисных зданий и индивидуальных коттеджей:

− из монолитного бетона любой сложности;

− из сборных железобетонных и бетонных конструкций;

− из легких и тяжелых металлических конструкций;

− каркасно-обшивные перегородки и стены из панелей типа «Сэндвич»;

− монтаж и устройство оконных и дверных блоков, пространственных конструкций из алюминиевого профиля, профиля ПВХ, стеклопластика и иных полимерных материалов

− монтаж вентилируемых фасадов.

Кровельные работы:

− монтаж кровли из рулонных материалов;

− монтаж кровли из полимерных и эмульсионно-битумных составов;

− монтаж кровли из металлочерепицы и металлических листов;

− монтаж деталей кровли из металлических листов и металлочерепицы.

Отделочные работы любой  сложности:

− производство фасадных работ;

− производство штукатурных и лепных работ;

− производство декоративных отделочных работ;

− производство стекольных работ;

− производство облицовочных работ;

− монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой.

Благоустройство территории:

− устройство проездов, пешеходных дорожек и площадок.

Инженерные коммуникации (монтаж, устройство наружных и внутренних сетей, систем):

− теплосети;

− водоснабжение;

− канализация;

− вентиляция;

− отопление.

Электромонтажные работы.

Структура управления предприятия  состоит из нескольких уровней. На предприятии  используется классическая иерархическая структура управления (рисунок 1), которая позволяет добиться специализированного разделения труда руководителей различного уровня и делегирования полномочий.

 

Рисунок 1 − Организационная структура управления ООО «Квадрострой»

 

Организационная структура  – структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Таким образом, на предприятии  применяется функциональная структура  организации, преимущества которой:

− стимулирование деловой и профессиональной специализации;

− уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

− улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки данной структуры  управления:

− нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

− подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом.

− большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

 

2.2 Основные социально-экономические показатели ООО «Квадрострой»

 

Сведения по кадрам по ООО «Квадрострой» представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 − Сведения по кадрам по ООО «Квадрострой» за 2008-2010гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 к 2008 Темп роста, %
Среднесписочная численность  работников, всего, чел., в том числе	1590	1595	1600	100,6
Административно – управленческий персонал (АУП) и ИТР	227	256	289	127,3
Проектный отдел	66	83	90	136,4
Рабочие всего, в том  числе	1297	1256	1221	94,1
Электромонтеры	96	96	90	93,8
Электрогазосварщики	71	83	96	135,2
Электросварщики	81	83	80	98,8
Бетонщики	116	115	116	100,0
Плотники	81	83	83	102,5
Каменщики	207	218	202	97,6
Монтажники по монтажу  ж/б конструкций	66	64	55	83,3
Рабочие ОГМ (Отдел главного механика)	202	218	211	104,4
Подсобные рабочие	368	301	288	78,3

 

В 2010 г. списочная численность работников ООО «Квадрострой» составила 1600 человек. За анализируемый период произошло увеличение численности на 10 человек, что является положительным моментом, т.к. предприятие не сокращает численность работников, а, наоборот, создает рабочие места. Однако, если рассмотреть изменение численности по категориям, можно с уверенностью утверждать о нецелесообразности таких изменений: происходит сокращение рабочего персонала на 76 чел или 5,9 %, зато численность ИТР и служащих АУП выросло за анализируемый период на 27 % или на 62 чел. Таким образом норма управляемости снизилась с 5,7 (1297/227) в 2008 году до 4,2 (1221/289) в 2010году, что говорит об ухудшении управляемости в компании. (Норматив нормы управляемости в строительстве – 5-7 человек). Получается, что рост удельного веса АУП и ИТР в численности персонала составил за два года почти 4%.

2008 год −14,28% (227/1590х100)

2010 год – 18,06%  (289/1600х100)

Удельный вес рабочих в численности  персонала сократился более, чем  на 5%.

2008 год − 81,57% (1297/1590х100) 

2010 год – 76,31% (1221/1600х100)

Рабочие являются основным персоналом для строительной компании, поэтому снижение их удельного веса в численности персонала говорит  об уменьшении доли оперативного времени  в общей структуре затрат рабочего времени всей компании, что впоследствии может негативно отразиться на таком важном показателе, как производительность труда.

Структура персонала  ООО «Квадрострой» по полу представлена таблицей 2.

Таблица 2 − Структура персонала ООО «Квадрострой» по полу за 2008 –2010гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, 2010 к 2008, %
Женщины всего, в том  числе	273	263	285	104,4
по уходу за ребенком	40	26	37	92,5
Мужчины	1317	1332	1315	99,8

 

Как видно из приведенных  в таблице 4 данных, основная часть работников предприятия – это мужчины − 82,18% (1315/1600х100), так как работа в строительной компании ООО «Квадрострой» является тяжелой, а женщины трудятся в основном в качестве подсобных рабочих и в администрации предприятия.