Совершенствование управления затратами на производство и реализацию продукции

Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет  как элемент управления затратами  необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В  рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный  учет, как правило, отождествляется  с учетом затрат на производство и  калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый  учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия  и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля в системе управления затратами  обеспечивает обратную связь для  сравнения запланированных и  фактических затрат. Эффективность  контроля связана с корректирующими  управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными, или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ  затрат является элементом функции  контроля в системе управления затратами. Он предшествует хозяйственным управленческим решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Стимулирование  – это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать  установленные планом затраты и  находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

Механизм  реализации функций управленческого  контроля можно представить в  виде трех основных блоков:

1. Организационная  структура осуществления управленческого  контроля;

2. Мотивационные аспекты управленческого контроля;

3. Информационные  потоки в системе управленческого  контроля.

Система управленческого контроля функционирует  в рамках существующей организационной  структуры предприятия.

Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию. Система эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов должна отражать следующие моменты: 1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы. 2. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации. 3. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля управления затратами должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность.  

1.2. Современные методы управления  затратами

В настоящее  время в процессе управления затратами  важное место отводится бюджетированию. Термином "бюджетирование", как правило, называют совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т. е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация  различных видов деятельности и  отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· принятие решений и делегирование полномочий между руководителями различных  уровней;

· оценка текущей деятельности, выявление  отклонений от плана;

· оценка и переоценка тенденций развития предприятия;

· взаимодействие и мотивация персонала;

· контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений.

Целью бюджетирования является построение внутреннего  экономического учета доходов и  расходов по предприятию и в разрезе  подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.

Для внедрения  системы бюджетирования на предприятии  необходимо:

1. Финансовая  структура предприятия, обычно это аналог организационной структуры, но обычно не ее копия. Это иерархическая система центров ответственности (ЦО), в которую объединены подразделения компании для осуществления финансового управления, ведения учета, построения бюджетов и формирования отчетности. В рамках финансовой структуры осуществляется финансовое планирование, формируется отчетность, определяются результаты деятельности. Финансовая структура создается финансовыми службами, утверждается финансовым директором и отражается в положении о финансовой структуре компании. ЦО могут включать в себя группу организационных подразделений, одно подразделение или отдельных сотрудников, выполняющих некую финансовую функцию и отвечающих за нее.

2. Наличие периодов  бюджетирования. Это иерархическое 
дерево временных периодов, в течение которых осуществляется учет и планирование. Оно подбирается индивидуально для каждого предприятия в зависимости от специфики его работы и от требований, предъявляемых руководством и акционерами. Наиболее распространенным является дерево периодов бюджетирования "год - квартал - месяц".

3. Создание  соответствующей системы документооборота, которая позволит начальникам  центров финансовой ответственности  осуществлять оперативный контроль  материальных затрат ежедневно,  даст возможность в реальном  режиме влиять на поведение  и отклонение затрат.

Результат бюджетирования, который ожидает получить предприятие  – это внедрение процедуры  управления затратами по каждому  подразделению предприятия, ежемесячный  расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов.

К современные  методам управления затратами относят:

·   стандарт-кост;

·   директ-костинг;

·   метод управления производством по системе “точно в срок” (just in time);

·   функционально-стоимостной анализ (ФСА);

·   стратегический анализ затрат (SCA);

·   учет затрат по работам (ABC)[4].

Стандарт-кост. Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.

Метод нормативного определения затрат возник в начале XX века в США. Термин стандарт-кост состоит из двух слов: "стандарт", который означает количество необходимых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство единицы продукции или оказания услуг, а слово "кост" – это затраты, приходящиеся на единицу продукции[5]. Таким образом, стандарт-кост в полном смысле слова означает стандартные затраты. Эта система направлена, прежде всего, на контроль над использованием прямых издержек производства, а смежные калькуляции — для контроля накладных расходов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы  предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.

Директ-костинг. В  условиях развивающихся рыночных отношений  эффективное управление коммерческой деятельностью организации все  более зависит от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета — системы учета "Директ-костинг", в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

При описании этой системы в отечественной  литературе по бухгалтерскому учету  часто встречается термин "учет ограниченной, неполной или сокращенной  себестоимости". На наш взгляд, приемлемым названием для озвучивания этой системы у нас в стране является термин: "маржинальный метод бухгалтерского учета". Это связано с тем, что основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин "директ-костинг" вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность[6].

Современный директ-костинг имеет два варианта:

1) простой  директ-костинг, основанный на  использовании в учете данных  только о переменных (оперативных)  затратах;

2) развитой  директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.

Обобщенно сущность системы директ-костинг  состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

Метод управления производством по системе "точно в срок" (just in time) зародился  в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Суть системы "точно в срок" сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно - поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы "точно в срок" является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА). В рыночных условиях хозяйствования повышение качества и роста конкурентоспособности выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на ее изготовление является одной из актуальных задач экономического развития. В решении этой задачи важная роль отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), позволяющему охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.

Функционально-стоимостной  анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.