Стимулирование и мотивация труда на предприятии

 

ГЛАВА 3. Совершенствования системы мотивации персонала в ТОО    «МСБ Консалтинг».

3.1 Необходимость  совершенствования персонала

 

Для совершенствования  организационной структуры управления предприятия в организации следует  предложить:

Административные  методы:

Возложенные обязанности на главного инженера не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется  ввести новые должности:

-заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-экономической работой предприятия. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.

-заместитель по снабжению. Под его руководством работают секретарь и юрисконсульт.

-заместитель по кадрам и быту руководит отделами кадров и административно-хозяйственным, а так же машинописным бюро[32].

Предложения по использованию социально-психологических  методов:

-должны обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия,

-устойчивую мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия в целом и т.д.

В организации  ТОО «МСБ Консалтинг» в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов[31].

Самый простой  способ выявления основных групповых  представлений состоит в выяснении  у членов организации, какими бы они  хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих  ее участников, позволяющее рассмотреть  процесс их включения в состав группы. Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая  данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует  определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус  нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

Чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать  систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу  о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие  коллективные представления являются одним из важнейших элементов  формирующейся культуры.

Наказания и  поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных  задач является дешифровка поощрений  и наказаний, поскольку внешние  их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании  данной организационной культуры. Система  поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной  культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения  статуса и влияния. Поощрения  и наказания со стороны руководства  или членов организации, имеющих  более высокий статус, являются для  сотрудников сигналом о прогрессе  или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие  секретов организации считается  наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении»  сотрудника. Такое выпадение из цикла  подскажет ему, что он сделал что-то не так[33].

Воздействие системы поощрений и наказаний  следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны  с текущей деятельностью в  существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система  краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых  сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты  системы вознаграждений относятся  к послужным спискам, потенциальным  возможностям и иным факторам, связанным  с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия  лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать ее можем  только при помощи всех сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных систем стратегического управления. Об одной из самых эффективных пойдет речь в данном параграфе.

Чем доступнее  и проще описана стратегия  подразделений и компании в целом, тем больше мы повышаем вероятность  ее успешной реализации. Эффективными инструментами для описания, формализации и реализации стратегии на сегодня  является концепция Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана) [33].

Balanced Scorecard также обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.

Теперь более  подробно о сущности концепции стратегического  управления Balanced Scorecard.

Если  хотим  заставить стратегию работать на всех уровнях управления, включая  рядовых сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности  за достижение целей через систему  мотивации для всего персонала.

Для включения  в систему мотивации зависимости  от достижения целей определяются принципы оценки достижения цели. Определение  измерителей цели, которые разрабатываются  в Balanced Scorecard, максимально информируют нас о том, что цель достигнута.

Такими показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые показатели эффективности). KPI, которые определяют степень выполнения целей, как правило, в процентах  или коэффициентах, и этим они  отличаются от прочих расчетно-стоимостных  показателей.

Оптимальное число целей и KPI для каждого  сотрудника определяется ролью данного  человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными  процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического  направления, учитывают большее число KPI (от 7 и более) [33].

Для соединения стратегии и оперативного менеджмента  к каждому KPI определяется детальный  «План работ», который сотрудник  должен реализовать для обеспечения  выполнения своих KPI. Соответственно, путем  контроля выполнения «Планов работ», в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы максимально  обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании. Определяя  процент выполнения «Плана работ», мы понимаем, что выполнили, а что  осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели. Процент  выполнения «Плана работ» некоторые  включают как один из элементов системы  мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей  сотрудника (подробнее — во второй главе).

Рассмотрим, какие основные выгоды получат «заинтересованные  стороны» от использования концепции  стратегического управления (Balanced Scorecard и KPI), а именно компания, ее собственник и сотрудники.

Для компании это возможность:

-комплексно и наглядно описать стратегию компании;

-настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;

-перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;

-обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью KPI;

-вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;

-осуществлять управление нефинансовыми аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;

-распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими приоритетами;

-получать обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров[33].

Использование системы стратегического управления для организации предоставляет:

-эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением (наемному руководителю);

-менеджменту — четкую «программу действий» и понятные количественные ориентиры в виде KPI;

-эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;

-эффективную систему ориентиров для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.

Выгода для  сотрудника заключается в том, что:

-он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;

-менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;

-понятен механизм оценки эффективности его деятельности, то есть при оценке отсутствует субъективный фактор.

Система мотивации  персонала, ориентирована на достижение целей

Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.

В отличие  от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение «Плана работ», то есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании. Для облегчения определения  возможных KPI для каждой цели мы использовали  сборник используемых на практике показателей — издание «Библиотека KPI». Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI[33].

 

 

Таблица 10 Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников

 

Бизнес-процесс/Элемент совокупного  дохода	Оклад	Переменная часть (по результатам KPI)
Основные бизнес-процессы	30%	70%
Поддерживающие бизнес-процессы Система  мотивации сотрудника, ориентированная  на стратегию, в конечном итоге состоит  из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию.	50 %	50%
Управленческие бизнес-процессы	70 %	30%
Топ-менеджмент	70-90 %	30-10%

 

В качестве примера  на предприятии ТОО «МСБ Консалтинг» рассматривали рыночную организационную культуру предприятия[34].

Организация, ориентированная на результаты, главной  заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны  и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые  конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино  акцент на стремление побеждать. Репутация  и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач  и достижение зримых целей. Успех  определяется в терминах проникновения  на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически  важные моменты.

-управление конкурентоспособностью.

-стимулирование активности наемных работников.

-управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Критерии  эффективности.

-рыночная доля.

-достижение цели.

-поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Конкуренция способствует продуктивности.

Управление  конкурентоспособностью на предприятии  можно добиться следующими путями:

Основа: поддержка  способностей к соперничеству и  агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами[35].

Постановка  честолюбивых целей, которые побуждают  подчиненных добиваться показателей  деятельности, превышающих стандартные.

Усиление  ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять  задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.

Побуждение  членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг  или производстве продукции.

Убежденность  в том, что все действия трудового  коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.

Облегчение  и устранение климата агрессивности  и напряжении энергии в своем  подразделении.

Стимулирование  активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие  на людей с целью поддержания  их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и  желания энергично трудиться.