Стимулирование и мотивация труда на предприятии

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход  его руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию SilyconGraphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах [13].

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих  на российском рынке, и до 50% местных  лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам [19].

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить  на несколько групп.

Первая группа:

-ценные подарки - в 64 компаниях;

-моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;

-отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

 Вторая группа менее  распространена:

-внесение имени сотрудника в анналы истории;

-вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

-награждение памятными значками - в 11 компаниях.

Третья группа выглядит несколько  экзотично:

6  компаний в качестве  поощрений берут у сотрудников  в долг под проценты;

3 - предлагают сотрудникам  участие в прибыли;

2 компании даже продают  сотрудникам акции.

Если применить комплексную  оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Снова применив комплексную  оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке  убывания):

-привлечение средств персонала под проценты;

-моральные поощрения;

-занесение в книгу истории организации или на доску почета,

-награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

-отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют  случаи долевого участия персонала  в прибыли и продажи сотрудникам  акций компании.

Количество компаний, реализующих  подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование  этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление  персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов  мотивации персонала, эффективных  во все времена и при любых  обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан  на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор  конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая  стратегия управления персоналом, которой  следовала или желает следовать  фирма.

 

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда                             работников предприятия ТОО «МСБ Консалтинг».

 

2.1 Организация деятельности и системы управления  предприятия

 

 

Субъектом исследования является Товарищество с Ограниченной Ответственностью  «МСБ Консалтинг»

Предприятие с момента  государственной регистрации приобретает  статус юридического лица, пользуется всеми его правами и выполняет  все обязанности, связанные с  его правами и выполняет все  обязанности, связанные с его  хозяйственной деятельностью, обладает обособленным имуществом, выступает  истцом и ответчиком в судебных органах.

Предприятие имеет самостоятельный  баланс, расчетный и иные, в том  числе валютные, счета в кредитных  учреждениях, печать и угловой штамп  со своим наименованием.

Предприятие в своей деятельности руководствуется Конституцией, Гражданским  кодексом Республики Казахстан.

Товарищество с Ограниченной Ответственностью  «МСБ Консалтинг»  является предприятием, занимающимся разработкой научно-технических и исследовательских проектов для крупного, малого и среднего бизнеса.

Основными задачами предприятия  являются:

-рекламные услуги и производство рекламной продукции.

-разработка научно-технических  и исследовательских проектов. 

-производство конкурентно  способной продукции;

-использование инновационных  технологий;

-развитие дилерской сети;

-осуществление консультаций  по использованию рекламы;

-осуществление сервисной  и технической поддержки;

-развитие сети филиалов  в регионах Казахстана;

-обучение и развитие  персонала.

Товарищество с Ограниченной Ответственностью  «МСБ Консалтинг»  в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие  функции:

-осуществляет на территории  Казахстана медиа-услуги 

-проводит мониторинг рынка,  на его основе планирует и  организует выполнение необходимых  действий для продвижения и  конкурентоспособности на рынке  Казахстана;

-разрабатывает предложения,  направленные на совершенствование  функционирования системы разработок;

 

 

 

-участвует в разработке  новых технологий, технических регламентов,  технических условий и других  нормативных и технических документов, регламентирующих качество;

Имущество, необходимое для  осуществления деятельности предприятия  получает за счет инвестиций и кредитования.

В условиях рыночной экономики руководство предприятия  при ответственном отношении  к финансово-хозяйственной деятельности предприятия четко представляют за счет, каких источников ресурсов осуществляется производственно-хозяйственная  деятельность предприятия.

 Значимость  финансовых ресурсов с помощью,  которых осуществляется формирование  производственного потенциала предприятия,  приобретает особую значимость, поэтому анализ наличия источников  формирования и размещения капитала, а также анализ хозяйственной  деятельности имеют исключительно  важное значение, которое влияет не только на развитие и процветание предприятия, но и на организационную структуру в целом.

Организационная структура предприятия – это  состав и соподчиненность взаимосвязанных  звеньев в управлении, которые  включают аппарат управления и производственные подразделения. Организационная структура  состоит из совокупности взаимосвязанных  звеньев управления.

Аппарат управления – коллектив работников управляющей  системы, наделенный правами координации  деятельности подразделений, имеющий  помещение, технические средства, штатное  расписание, положение о структурных  подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная  часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения  о структурном подразделении.

Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися внешними и внутренними  условиями. Организационная структура  ТОО «МСБ Консалтинг» приведена на Рисунке 2.1[16].

Рисунок 2.1 Организационная структура ТОО «МСБ Консалтинг»

 

1. Главный специалист по маркетингу и  снабжению: руководит отделами снабжения  и производственными предприятиями, составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический  анализ производственно-хозяйственной  деятельности и разрабатывает предложения  по выполнению повышения эффективности  работы организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.
2. Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики он руководит отделом главного конструктора, отделом главного энергетика и отделом главного механика.

Отдел главного механика и  энергетика объединяют в себе два  разных направления, но чаще всего ими  руководит один человек, так как  эти сферы тесно связаны между  собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического  хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

3. Заместитель директора по производству Производственный отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.
4. Отдел главного бухгалтера

Отдел организации труда  и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных  планов по труду; подготавливает мероприятия  по повышению производительности труда  и правильному расходу фонда  заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный  хозяйственный расчет[17,18].

Анализируя  данную организационную структуру, можно сказать, что она относится  к линейно-функциональной структуре, т.е. структуре, которая основана на соблюдении единоначалия (генеральный  директор), линейного построения структурных  подразделений (директор по производству, директор по экономике, финансовый директор, директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию) и распределения  функций управления между ними. При  данной структуре подготовка решения  и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения  и ответственность – только первым руководителем единолично.

Вопросами кадровой политики на предприятии занимается отдел кадров. При приеме на должность, каждый обязательно должен заполнить анкету, так как это обязательная часть, оговоренная в уставе предприятия, так как это облегчает работу кадровой службы. Вариант анкеты можно изучить в Приложении А и Б. Кадровая служба подчинена непосредственно генеральному директору. Функции отдела кадров в ТОО «МСБ Консалтинг»: подбор кадров на вакантные должности, ведение кадрового документооборота, оформление табелей. Отдел кадров не доукомплектован (нет возможности найти сотрудника на существующую заработную плату). К тому же отдел технически не оснащен – нет необходимой оргтехники (принтера, копировального аппарата) [16,17].

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия  достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых  специалистов.

При изучении нормативных  документов учреждения была построена  организационная структура учреждения. На основании полученной структуры  сделали вывод, что организационная  структура на ТОО «МСБ Консалтинг» относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:

-существует разделение процессов по функциональным подразделениям;

-в иерархии учреждения функционируют и линейные и функциональные руководители;

-функциональные подразделения подчиняются непосредственно линейному руководителю учреждения.

Ответственным этапом в анализе  использования предприятия кадрами  является изучение движения рабочей  силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих  показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

 

2.2 Анализ производительности  труда и эффективности использования  персонала предприятия

 

 

Чем доступнее и проще  описана стратегия подразделений  и компании в целом, тем больше  повышаем вероятность ее успешной реализации. Эффективными инструментами для  описания, формализации и реализации стратегии на сегодня является концепция  Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана) [19].

Важным вопросом организации  управленческого учета в организации  является правильный выбор стратегии  и стратегических целей. Пример. В  целях оценки уровня управляемости  была исследована одна из организаций, уже более 15 лет занимающая нишу на рынке строительно-монтажных  и проектно-изыскательских услуг.

Соотношение отдельных групп работников образуют структуру персонала или социальную структуру организации. Она может  быть статистической и аналитической. Рассмотрим структуру персонала  ТОО «МСБ Консалтинг», которая отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.

По характеру  трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих [20,21].

Рабочие, или  производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность с преобладающей  долей физического труда, т.е. в  данном случае заняты выполнение работ.

Служащие, или  управленческий персонал осуществляет организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие виды работ. Служащие относятся к группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Управленческий персонал подразделяется на две группы: руководители и специалисты.