Стимулирование и мотивация труда на предприятии

 

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически  невозможно). Однако он демонстрирует  принципиальную разницу подхода  к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе.

 

1.3 Зарубежный  опыт стимулирования и мотивации  персонала

 

 

Рассмотрим опыт кадровой политики IBM

Опыт управления кадрами  корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это  стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”[7].

Уникально так же то, какой  подход использует IBM для анализа  и оценки результатов работы каждого  сотрудника.

Отдел кадров занимает в верхнем  управленческом звене IBM, гораздо более  важное место, нежели такой отдел  в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые  для компании священны и благодаря  которым, по мнению многих, она и  достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная  занятость, единый статус работников.[15]

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между  руководителем и подчиненным. Они  контролируются специально созданным  институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно  отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит  успех общей кадровой политики. Эти  программы играют роль предохранительных  клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение  к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные  и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам  этих опросов каждый руководитель готовит  план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает  его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и  может быть заимствована другими  компаниями.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM  - основа ее успехов.

Под “уважением к личности”  понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей  работы, это возможность более  полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь  высокопроизводительного труда, а  значит и высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z”, подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого  сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий  год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем  году непосредственно зависит от результатов работы  в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий  могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и  тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС  - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому  обоснованию своего решения. Благодаря  САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до руководителя”(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня» (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность IBM к изменению  и обновлению. Благодаря этой системе  у работников появилась возможность  сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что  зарплата и статус на новом месте  будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет  к равноправию руководителей  и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и  больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности  структуры IBM.С другой стороны здесь  часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях  отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит  также от его оценки по САС и  размера прежней зарплаты.

Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся postfactum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено  так, чтобы работник сам всегда стремился  достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального  поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы  увлеченности.

Пожизненную занятость следует  понимать, как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной  занятости IBM рассматривает как особого  рода инвестиции, которые окупаются  в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM.

Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически  для любого сотрудника. Ведь все  кандидаты на эти должности подбираются  из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том  случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

IBM предоставляет всем  работникам равные возможности.  Повышение должно быть связано  исключительно с личными заслугами  работника. В компании нет ни  расовой, ни половой дискриминации.  Однако в последние годы в  IBM появились граждане “первого”  и “второго” сорта - т.е. постоянные  и временные. Отношение фирмы  к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги, т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать  глаза на проблему не возможно и  ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в  административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи  с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа “Говори!” В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику  большие возможности, чем программа  “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в  ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает  работника, уверенного, что факты  злоупотребления были. Но и руководство  видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования  “через голову” руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного  мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах  очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы  в целом до зарплаты и условий  труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит  до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через  два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный  способ для IBM предотвратить отрыв  руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться  и в других компаниях. А в крупных  компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

Опыт России.

Отсутствие приемлемого  механизма мотивации труда сотрудников  ведет к утечке квалифицированных  кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных  критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные  с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует  о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем  специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных  и других организаций с высоким  уровнем специализации решение  этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой [13].