Стратегический маркетинг в деятельности

Еще одна характеристика фирмы, выступающая основание для  классификации стратегий – мера активности в отношении преобразования и отстаивания своей доли на рынке.   Этот критерий взаимодействует с критерием размеров фирм, но имеет и свои особенности, свою группу стратегий. Это в основном оборонительные и атакующие стратегии.

Оборонительные  стратегии обычно используются стабильно работающими фирмами, чаще всего лидерами. Виды обороны различаются чаще всего по степени ее интенсивности.

Оборона позиции (или круговая оборона) предполагает активное противодействие возможным атакам по многим рыночным факторам одновременно и требует значительных ресурсов.  Фланговая оборона (по отдельным факторам и позициям) значительно экономичнее.  Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку невозможной или бессмысленной. Возможно и контрнаступление , когда выждав некоторое время, фирма обнаруживает самые слабые места у своих конкурентов и затем действует наверняка. Часто бывает целесообразна мобильная оборона, проявляющаяся например, в переносе внимания с продукции текущего спроса на ее более перспективные виды, соответствующие глубинным потребностям рынка. Наконец, при явной слабости собственной позиции становиться целесообразной сжимающая оборона – уступка части рыночной территории при одновременном усилении других позиций, более значительных и важных для фирмы [25, с.12].

Больших ресурсов требует фронтальная атака – активные действия по целому спектру направлений.  Фланговая атака (по одному-двум важнейшим для победы направлениям) обходится учреждению дешевле, ее легче замаскировать, можно быстрее накопить нужные ресурсы.  Обычно долго готовиться окружение - атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части, в надежде быстро сломить его волю к сопротивлению. Один из вариантов этой стратегии – резкое расширение ассортимента и цен на продукцию. Обход – как вид косвенной атаки существует в трех основных видах: как переход к производству и продвижению относительно не взаимосвязанных товаров; как освоение новых рынков для традиционных товаров; как осуществление резкого скачка в технологии производства продукции.

Практика показывает что на несформированном рынке распространенным вариантом атаки может стать "атака гориллы" – небольшие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на различные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие атаки проводятся местными, мелкими фирмами, имеющими достаточное прикрытие, поддержку в своем регионе действия. Такие действия могут выходить за пределы легальности.

Не стоит полагать, что выбор стратегии по критерию приоритетов фирмы в отношении  реализации основных функций маркетинга – дело чисто субъективного выбора руководства фирмы. Как видно из таблицы 1.2., обобщающей данные экспертных оценок приоритетов отдельных компонентов маркетинговых стратегий, очень многое зависит от типа товара, а точнее от вида потребности клиентов, которую фирма намерена удовлетворять с помощью своего товара.

 

Таблица 1.2

 

Приоритеты проблем  маркетинга различных продуктов

 

Товары и услуги	Зубная паста	Булочка	Телевизор	Костюм	Кредиты на жилье
Товарная политика	4	4	5	5	3
Ценообразование	3	4	3	3	2
Реклама	5	1	4	2	4
Политика сбыта	4	5	2	2	3
Личные контакты	1	2	3	4	5
Сервис клиентов	-	-	4	2	5

Примечание:

5 – наивысший балл  оценки значимости данного компонента  стратегии для данного товара;

1 – низший балл  оценки значимости.

 

Так, для зубной пасты  на первом месте по значимости (балл равен пяти) находится реклама: именно она является определяющим компонентом успеха, а такие приоритеты маркетинга, как акцент на личных контактах и сервисе клиентов, абсолютно не существенны.

Эффект стратегии маркетинга булочек в основном определяется политикой сбыта: главное, чтобы булочка могла быть найдена клиентом в нужное время и в нужном месте. Наоборот, то или иное место и способ продажи телевизоров не является значимыми для клиентов, но этот технически сложный товар, помимо качественных характеристик требует определенной сервисной политики и рекламы.

При покупки костюма  на ряду с его качеством важны  личные контакты покупателя с продавцом, возможность посоветоваться, подобрать  наилучший вариант. В сфере оказания кредитных услуг личные контакты выходят на первое место: банку, важно персональное знание клиента, обоим – взаимное доверие. И все эти различия существуют, при том, что собственно качество товара практически всегда является одним из важнейших стратегических принципов. В любом случае, для любой фирмы, и на любом рынке выбор стратегий достаточно велик.

От того, какой качественный эскиз стратегии выберет фирма, зависит ее дальнейшая детальная "прорисовка".

1.4 Последовательность  этапов формирования стратегии

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и выборе решений по конкретным, казалось бы частным вопросам.

• Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механический образ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать здесь "простые" методы управления по принципу "стимул -= реакция": если уменьшился оборот – удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах – снижать цену и т.п. Соблазн "простых" решений – одна из главных опасностей для тех,  кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако, одномерные подходы ко все более осложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение [19, с.32].

Не исключено, что затоваривание  – результат излишней централизации  складирования или следствие  нерасторопности рекламы. А может  быть, изменение спроса порождено возросшим экономическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них хотя бы в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит – 16,7 млн. вариантов. Что бы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение вперед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется  перечень тех элементов стратегии,  которые применяет фирма. Например: качество товара, широта и глубина  ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей металлических изделий нет проблем сервиса своего товара; оказания консультационных услуг не составляет вопросов их складирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются  возможные вариации решения каждой  из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного формирования поля деятельности для выбора стратегии.

3-й шаг. Создаются  комбинации вариантов, цепочки  решений в рамке сформированной  матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено, что бы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу.

4-й шаг. Отбрасываются  практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных  альтернативных цепочек упраздняется без детального анализа. Аргументы – отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звений в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются  оставшиеся цепочки с рыночными  целями фирмы. Здесь важно определить  насколько удается приблизиться к достижению намеченных целей фирмы, если реализовать ту, или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся,  ранжируются цели фирмы, ради  достижения которых создается  стратегия. Строится иерархия целей. Им присваиваются коэффициенты значимости. Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена. Действительно, для фирмы производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется.

7-й шаг. Уточняется  прогноз результативности каждой  стратегии (итог пятого шага) с  учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз  результативности вариантов стратегии  по отдельным целям.

8-й шаг. Находится  итоговая (совокупная) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии.

Но, результативность –  еще не эффективность. Что бы спрогнозировать  последнюю, надо провести аналогичную  процедуру ранжирования потребных  ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективной стратегии.

 

 

ГЛАВА II. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 

НА  ЗАО ТВКЗ «KVINT»

1. Технико-экономическая характеристика ЗАО ТВКЗ «KVINT»

Тираспольский винно-коньячный  завод «KVINT» является старейшим винодельческим предприятием. Основные объемы вина в Молдавии производились крестьянами из местных сортов винограда. Технология виноделия была крайне примитивная, переработка винограда производилась вручную. Молдавии нужны были свои винные заводы. Первым таким предприятием был Тираспольский монопольный водочный завод, строительство которого началось в 1896 году, а во второй половине 1897 года завод начал работу. В то время вырабатывали до 30 тыс. дал водки в год. Отсутствовала механизация, все технологические процессы выполнялись вручную.

В 1918 году завод был  сожжен, восстановление его было начато в 1925 году. После восстановления на заводе производилось только вино из винограда, заготовленного от единоличных  крестьян, частично готовились виноматериалы, которые перекуривались для получения спиртов.

Временем «рождения»   крепких и десертных вин явился 1934 год. С развитием завода расширялся ассортимент выпускаемой продукции, помимо крепких и десертных вин  производились столовые, газированные вина, виноградный сироп, виноградная водка,  спирт-ректификат, коньячные спирты и коньяки.

К 1941 году завод был  полностью реконструирован, но в  связи с началом Великой Отечественной  войны он был разрушен, а оборудование и другие ценности завода эвакуированы на Северный Кавказ.

После освобождения города Тирасполя, сразу же началось восстановление завода с одновременным выпуском продукции.

С 1950 по 1959 годы были введены  основные производственные мощности:

• коньячный цех с хранилищем спиртов на 560 тыс.дал; 
  -цех розлива вин с 4-мя механизированными линиями;
• винохранилище на 600 тыс.дал и др.

Первый марочный коньяк Молдавии «КВ» был выпущен в 1956 году на Тираспольском винно-коньячном  заводе, а в 1957 году получил путевку  в жизнь первый коньяк Молдавии группы «КВВК» под названием «Дойна», в 1959 году - «Нистру» и в 1961 году - «Сюрпризный». Вслед за этой группой в разные годы были созданы коньяки группы «КС» - «Солнечный», «Виктория», «Юбилейный», «Суворов».

В мае 2001 года в соответствии с Приказом Министерства сельского хозяйства №214, Тираспольский винно-коньячный завод «KVINT» переименован в Государственное унитарное предприятие Тираспольский винно-коньячный завод «KVINT».

За последние 10 лет  проведена реконструкция и модернизация технологического оборудования с созданием новых технологических процессов, организацией рабочих мест, исключением ручного труда и переводом всех технологических процессов с работой в автоматическом режиме.

В это же время создается  собственная сырьевая база. В настоящий  период посажено 445,8 га виноградников, из которых 51% занимают технические сорта для получения коньячных спиртов. Дополнительно, с целью обеспечения потребности в сырье, заводом закупается виноград и виноматериал для производства коньячных спиртов у предприятий разных форм собственности и населения ПМР и Украины.