Стратегический маркетинг в деятельности

ЗАО ТВКЗ «KVINT» было зарегистрировано 3 июля 2001 года в Регистрационной  Палате Приднестровской Молдавской Республики, свидетельство о государственной  регистрации кадастровый номер  № 01-041-10, серия 0000004АА.

Юридический адрес:            Приднестровская Молдавская Республика, город Тирасполь, МD -3300 г.Тирасполь, ул.Ленина, 38.

Вид деятельности           винодельческая промышленность

Форма собственности:         ЗАО

Фискальный  код:           №0200007922

Уставный капитал предприятия составляет 90008000 руб. ПМР.

Основная территория ЗАО ТВКЗ «KVINT» расположена в центральной части г.Тирасполь. Территориально отдалены от основной территории посудо-тарный цех, тарно-транспортный участок, второе и третье производство, Дойбанский цех. Общая площадь, занимаемая предприятием, составляет 538,6 га. К предприятию подведены подъездные пути с твердым покрытием и железнодорожная ветка, которая, в связи с объявлением Республикой Молдова экономической блокады, не эксплуатируется с августа 2004 года. Имеются погрузочно-разгрузочные рампы и прирельсовый склад.

Расстояние до железнодорожного узла г.Тирасполь - 1 км.

Расстояние до аэропорта  г.Кишинев - 78 км.

Расстояние до морского порта г.Одесса - 100 км.

Имеются все виды междугородней и международной связи.

Генеральный директор - Баев О.М.

Главный бухгалтер - Дмитриев В.А.

ЗАО ТВКЗ «KVINT» является крупнейшим предприятием Приднестровской Молдавской Республики по выпуску алкогольной продукции. Деятельность предприятия включает в себя сельское хозяйство и перерабатывающую промышленность.

 

Предприятие в установленном законодательством  Приднестровской Молдавской Республики порядке осуществляет следующие основные виды деятельности:

• создание собственной сырьевой базы;
• переработка винограда;
• производство алкогольной продукции;
• производство безалкогольной продукции;
• торгово-закупочная деятельность;
• разработка новых технологий, видов алкогольной и безалкогольной продукции;
• внешнеэкономическая деятельность;
• коммерческое посредничество;
• автотранспортная деятельность;
• рекламная деятельность;
• экскурсионная деятельность;
• ведение подсобного хозяйства и другие.

Производственная  мощность предприятия составляет 1320 тыс. дал. алкогольной продукции в год, в сопоставлении с тем, что проектная мощность выпуска коньяка составляет 410 тыс. дал.,  вина – 635 тыс. дал., водки и крепких напитков – 276 тыс. дал..

Организационная структура ЗАО ТВКЗ «KVINT», Представленная на рис. 2.1 представляет собой организованную вертикально-зависимую связь структурных подразделений, в которой руководитель может управлять производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, как лично, так и через своих непосредственных заместителей. В структуре предприятия существует определенная организационная схема, в которой деятельность каждого структурного отдела контролируется конкретным ответственным лицом, который непосредственно подчиняется руководителю предприятия или его заместителям.

 

 

Для обеспечения производственной деятельности завода, а также в связи с отсутствием на территории Приднестровской Молдавской Республики производителей сырья и комплектующих, ЗАО ТВКЗ «KVINT» ведет внешнеэкономическую деятельность по импорту со странами СНГ и дальнего зарубежья.

ЗАО ТВКЗ «KVINT» производит отгрузку алкогольной продукции на внешние и внутренний рынки.

На внешние рынки  отгружается более 60% от общего количества производимой продукции. Основными  внешними рынками сбыта алкогольной  продукции являются страны СНГ: Россия, Украина, Молдова, Беларусь, Казахстан, Кыргызстан; страны Балтии; страны дальнего зарубежья: США, Германия, Израиль, Вьетнам.

Реализация продукции на внутреннем рынке составляет около 30% и осуществляется через ЗАО «КВИНТ-МАРКЕТ», располагающее  сетью фирменных магазинов, а  также оптовым покупателям, имеющим лицензию на реализацию алкогольной продукции.

Однако внешнеэкономическая деятельность на вышеуказанных рынках сбыта является неустойчивой в связи с нестабильной ситуацией во взаимоотношениях с  Республикой Молдова.

В разрез с существующим соглашением со странами СНГ, Республикой Молдова необоснованно ежегодно вводятся новые требования, приостанавливающие производственную деятельность предприятий Приднестровской Молдавской Республики.

Например, при введении экономической  блокады Республикой Молдова с 1 августа 2004 года и отказе в выдаче сертификата происхождения СТ-1, динамика отгрузки на внешние рынки в 2005 году характеризуется падением объемов и неустойчивостью рынков сбыта.

               -22,3%    -100%    -20,3%     -56%        -50%       -47%      -16%        -11%

 

Рис. 2.2 Динамика отгрузки на внешние рынки

 

Как можно увидеть  из представленной выше диаграммы, рис. 2.2, на Украинский рынок из-за непризнания Украиной сертификата происхождения СТ-1, выдаваемого торгово-промышленной палатой ПМР, отгрузка вообще не производилась и рынок потерян. Снижены объемы отгрузок на следующие рынки: белорусский - на 56%, казахский - на 50%, кыргызский - на 47%, российский - на 22,3%, молдавский - 20,3% или в общем объеме на 112 000 дал.

Оригинальное содержание и современный, привлекательный  дизайн обеспечивают на международных  рынках неизменный успех каждой из более чем 50 марок ликероводочных изделий и вин, пятнадцати наименований коньяков с выдержкой от 3 до 50 лет. Ежегодно расширяется собственная сырьевая база завода. В период с 1995 по 2011 г. коллективом предприятия посажено свыше 1000 гектаров виноградников и эта цифра ежегодно увеличивается.

Вдохновенный труд Тираспольских  виноделов по заслугам оценен на различных международных конкурсах и выставках. За более чем вековую историю предприятия его продукция получила множество наград, среди которых: 3 Супер Гран-При, 15 Гран-При, 1 золотой диплом, 111 золотых, 40 серебряных и 9 бронзовых медалей.

Далее в табл. 2.1 представим основные показатели деятельности ЗАО ТВКЗ «KVINT».

Таблица 2.1

Основные показатели  деятельности ЗАО ТВКЗ «KVINT»

Показатель	2007 год	2008   год	2008 год к  2007	2009   год	2009год к  2008году
1	2	3	4	5	6
1. Валовая продукция  (годовая производственная программа), тыс. руб.	38025.00	42277.00	111.18	51604.00	122.10
2. Среднегодовая  численность  работников, чел.,	145	145	100	139	96
в т.ч.
- производственных рабочих,  чел.	102	102	100	102	100
3. Среднегодовая стоимость  основных средств, тыс. руб.	8733.00	11510.00	131.80	14170.00	123.10
в т.ч.
- производственные основные  средства, тыс. руб.	5886.00	9477.00	161.00	12157.00	128.30
- непроизводственные  основные средства, тыс. руб.	2847.00	2033.00	71.40	1450.00	1.30
4. Среднегодовая производственная площадь, кв. м	935	935	100	935	100
5. Затраты на 1 руб.
валовой продукции, коп.	0.95	0.93	97.89	0.88	94.62
6. Использование площади  (стоимость валовой продукции  в расчете на 1 кв. м производственной  площади), тыс. руб./кв. м	40.67	45.22	111.19	55.19	122.05
окончание табл. 2.1
7. Фондоотдача (стоимость  валовой продукции в расчете  на 1 руб. стоимости основных производственных  фондов), руб./руб.	4.35	3.67	84.37	3.64	99.18
8. Производительность  труда (стоимость валовой продукции в расчете на 1 работника), тыс. руб./чел.	262.24	291.57	111.18	371.25	127.33
9. Годовая прибыль,  тыс. руб.	1936.00	2766.00	142.87	6334.00	228.99
10. Уровень рентабельности, %	5.36	7.00	130.60	13.99	199.86

 

 

2.2 Формирование стратегии ЗАО ТВКЗ «KVINT»

Существуют проблемы объективного и субъективного характера, которые препятствуют устойчивому развитию винодельческих предприятий. Непредсказуемость погодно-климатических условий, значительные объемы торговли самодельным вином на теневом рынке, несовершенная система контроля качества усложняют деятельность многих предприятий данной отрасли.

Сформулируем несколько основных принципов разработки успешной стратегии устойчивого развития ЗАО ТВКЗ «KVINT». К ним относятся:

1. Ориентация на долгосрочный  успех.  Предприятие имеет все шансы стать лидером в своей отрасли, если последовательно и методично укрепляет свои конкурентные преимущества. Здесь важную роль играет постановка реальных, выполнимых задач и разработка так называемого «дерева целей». Краткосрочные цели направлены на достижение результатов и улучшений в текущем периоде. Долгосрочные цели заставляют задуматься о том, какие меры необходимо принять в данный момент, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет лучше отдавать последним.

2. Отсутствие противоречий  при формировании стратегии. Стратегия  не может быть успешной, если  при ее разработке закладываются  противоречивые цели. Например, рассмотрим  предприятие, которое одновременно планирует снижать издержки и выходить на новые рынки сбыта. Низкие издержки не смогут стать конкурентным преимуществом этого предприятия, так как определенная их часть постоянно затрачивается на создание условий для стимулирования сбыта на новых рынках, изучение конкурентов и потребителей на этих рынках. Соответственно цена на продукцию не будет снижена до потенциально возможного уровня. Соответственно ценовой отрыв от конкурентов не станет максимальным. Однако и выход на новые рынки может быть затруднен: ведь такая стратегия требует значительных и, как правило, долгосрочных финансовых вложений, большая часть которых должна быть направлена на наращивание объемов производства, увеличение объема закупок, рост фонда оплаты труда. Компания, которая одновременно пытается провести стратегию минимизации издержек, не выделит максимально возможную сумму средств на такое масштабное развитие. Поэтому не будет достигнуто ни максимально возможное лидерство по издержкам, ни лидерство по захвату новых рынков сбыта.

В ситуации, когда предприятие стоит перед выбором из двух противоречивых стратегий развития, следует внимательнее изучить текущую ситуацию. Для ЗАО ТВКЗ «KVINT», устойчивость которого вызывает опасения, будет разумно выбрать стратегию минимизации издержек. Предприятие, у которого нет необходимости экономить, должно воспользоваться благоприятной ситуацией для того, чтобы развиваться дальше.

3. Создание устойчивого  конкурентного преимущества. Предприятие,  которое имеет одно или несколько  конкурентных преимуществ, не зависящих от рыночной конъюнктуры, будет намного более устойчиво на рынке, чем предприятие, которое при прочих равных условиях вынуждено каждый раз платить дополнительные средства за получение аналогичного блага. Так, если говорить о предприятиях винодельческой промышленности Украины, можно с уверенностью утверждать, что при наличии свободных денежных средств предприятие должно инвестировать в приобретение собственных виноградников. Это гарантирует определенный объем собственного сырья отличного качества. В свою очередь, предприятие, которое собственных виноградников не имеет, будет вынуждено ежегодно приобретать виноматериалы у одного или нескольких поставщиков. Соответственно, такое предприятие не сможет гарантировать потребителю стабильно хорошее качество своей продукции.

4. Охват различных рыночных ситуаций. При разработке стратегии устойчивого  развития важно учитывать возможность  непредвиденного изменения множества  внешних и внутренних факторов. Успешная стратегия должна быть  достаточно гибкой для того, чтобы вовремя адаптироваться к изменившимся условиям.  Неверная или запоздалая реакция может привести к потере позиций на рынке.

Наиболее активные предприятия  при внезапном изменении рыночной конъюнктуры корректируют свою деятельность таким образом, что возникают новые тенденции, которые заставляют других участников данного рынка прикладывать дополнительные усилия, чтобы не отставать от лидеров. Как правило, на таких предприятиях хорошо развито прогнозирование, что дает возможность предвидеть основные изменения и сохранить ведущие позиции. Таким образом, хорошо продуманная стратегия может оставаться актуальной в течение долгой времени – ее необходимо лишь незначительно корректировать в зависимости от обстоятельств.

5. Изучение и оценка действий  конкурентов. На любом рынке всегда существует конкурентная борьба той или иной силы, а условия конкуренции меняются в зависимости от действий предприятий в борьбе за долю рынка и потребителей. Можно выделить ряд факторов, которые усиливают интенсивность конкурентной борьбы на ЗАО ТВКЗ «KVINT». Среди них – изменение количества участников рынка, уменьшение спроса на продукцию, снижение цен. Агрессивные действия одного или нескольких конкурентов сразу же приводят к переделу сил и вынуждают других участников пересматривать свои планы. Поэтому необходимо следить за тем, как себя ведут основные конкуренты, по возможности перехватывая инициативу.