Стратегический маркетинг в деятельности

На рынке винной продукции в последние годы действуют многие зарубежные компании. В нашем регионе популярны вина Молдовы и Грузии. Все больше потребителей выбирают вина из Чили, Аргентины, Новой Зеландии, Германии, несмотря на их достаточно высокую стоимость по сравнению с приднестровскими продуктами. Поэтому производителям необходимо уделить большее внимание продвижению вина, в частности, сухих и полусухих сортов.

Разработка успешной стратегии устойчивого развития является достаточно трудоемким и продолжительным  процессом. Однако именно следование четко  продуманной и адаптируемой под  изменчивую среду стратегии поможет ЗАО ТВКЗ «KVINT» не только избежать многих трудностей, но и достичь наиболее высоких результатов.

На алкогольном рынке, где наблюдается жесткая конкуренция товаров, стратегия ЗАО ТВКЗ «KVINT» осуществляется в направлении, характеризуемом как близость к потребителю, и базируется на трех составляющих:

а) рынок обрабатывается дифференцированно: винодельческое предприятие  производит несколько товаров с  разными свойствами, разного качества и в разноплановом оформлении;

б) в отношении клиентов проводится целевой маркетинг, когда на основе изучения рынка выбирается один или несколько его сегментов, а винодельческая продукция и мероприятия разрабатываются для каждого из них; при этом допускается варьирование средствами стимулирования сбыта, ценами и каналами распределения;

в) установление непосредственного контакта с клиентами, выявление потребительских предпочтений позволяет добиться структурной гибкости производства в направлении средне –  и долгосрочных изменений на рынке.

В целом, реализация ЗАО ТВКЗ «KVINT» тех или иных целей зависит от стратегии и тактики,  которые наряду с другими составляющими объединены в единую схему управления  на принципах маркетинга:

а) ситуационный анализ;

б) оценка возможностей  и выбор целей;

в) стратегическое планирование;

г) тактическое планирование;

д) маркетинговый контроль.

Стратегия маркетинга, заключающаяся в формировании и реализации целей по каждому типу и марке алкогольной продукции, а также отдельному виду услуг с определением конкретных потребителей и сегментов сырьевого и продовольственного рынка на обозримую перспективу, воплощается в стратегическом плане, который предназначен для:

• нахождения как перспективных направлений развития, так и решения вопросов  “выживания” субъекта хозяйствования в связи с кризисным положением в  виноделии;
• оценки собственных возможностей с учетом конкурентной среды;
• определения альтернативных действий, которые предприятие    противопоставляет складывающимся обстоятельствам.

Второй этап – тактическое  планирование. Под тактикой маркетинга понимают разработку и реализацию целей по каждому виду товаров и услуг с учетом анализа рыночной ситуации и их корректировку по мере изменения конъюнктурных факторов.

Такое планирование опирается на анализ внутреннего состояния предприятия  и его окружающей среды; разработку целей всех уровней; формирование ассортимента винодельческой продукции и ее производство; выбор каналов товародвижения и средств стимулирования сбыта; контроль за выполнением маркетинговых решений.

Параллельно проводится оценка предполагаемых рисков предприятия, предусматривающая расчет возможных потерь и прибылей на основе выявленных альтернатив. Тактический план разрабатывается, как правило, на 1-2 года, являясь гибкой программой действий, которая постоянно корректируется в соответствии с рыночными изменениями. 

Разработкой стратегии  развития ЗАО ТВКЗ «KVINT», тактики его поведения на рынке продовольствия и ресурсов занимаются управленческие и маркетинговые структуры. Размер маркетинговой службы, ее структура и направления деятельности в решающей степени зависят от возможностей виноградарско-винодельческого предприятия, его стратегических задач и тактических целей. В наших условиях наиболее рационально пойти по пути создания функциональных служб маркетинга (рис. 2.3). Такая структура маркетингового подразделения адекватна рыночным условиям, в которых функционирует ЗАО ТВКЗ «KVINT», а скоординированная работа его групп способствует эффективному удовлетворению запросов потребителей на основе рационального использования имеющихся и привлекаемых ресурсов.

Практикой установлено, что при широком ассортименте алкогольной продукции и предоставляемых услуг использование функциональной организации несколько затруднено. Ее могут  дополнить в винодельческих объединениях и крупных предприятиях маркетинговые службы по реализации конкретных товаров и видов услуг, а также по географическому признаку в зависимости от количества покупателей и объемов потребления продукта.  

Рис. 2.3 Функциональная организация службы маркетинга

 

В период реструктуризации предприятий винодельческой промышленности и виноградарских хозяйств функции маркетинговых служб выполняют планово-финансовые отделы, снабженческо-сбытовые и другие подразделения хозяйствующих субъектов.

 

 

 

2.3 Стратегическое управление как фактор эффективной деятельности ЗАО ТВКЗ «KVINT»

Рассмотрим подробно, что  конкретно  должен  делать стратегический  менеджер ЗАО ТВКЗ «KVINT»,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты,  помощники).

1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения  фирмы. Здесь можно выделить  следующие варианты (типы целей):

• восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;
• увеличение  массы и нормы прибыли;
• диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;
• конверсия  - полная смена профиля.

2 этап - уточнение, дифференциация  цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

• проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;
• сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;
• отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа  маркетинговой, конкурентной стратегии.  Можно выделить четыре варианта  такой стратегии:

• Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством. 

Заметим, что такой  тип стратегии подходит только для  крупных фирм, обладающих большим  научно-техническим потенциалом.

• Неценовая конкуренция при узком ассортименте.
• Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.
• Ценовая конкуренция при узком ассортименте.

4 этап - дифференциация  целей в зависимости от этапов  жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка  и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка  целевых программ, обеспечивающих  достижение целей.

Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных  областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

• характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и элитных групп, выпускаемые по индивидуальным заказам);
• общность используемого сырья;
• единство технологии и фазы  научно-производственного цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
• патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау  без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон  целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа снижается, перспектив нет).
2. Удельный  вес  данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент).
3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

О различиях стратегии  на разных этапах цикла дает представление табл.2.2.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями.

 

Таблица 2.2

Стратегия на различных  этапах жизненного цикла товара

ФАЗЫ ЦИКЛА     СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	Индивидуальные заказы
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ЦЕЛЬ	сокращение сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирование сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТЫ ОСОБОГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

 

После начала серийного  выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.