Стратегический маркетинг в деятельности

Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для американских и других компаний. Первоначально дело сводилось лишь к изменению методологии корпоративного планирования, его превращению из долгосрочного в стратегическое планирование (strategic planning). К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, относилось построение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе (т. е. применительно к разным гипотезам о будущем), использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др. Они стали входить в практику деятельности общекорпоративных плановых служб. На рубеже 70-х годов из 282 обследованных крупных американских компаний 63 % заявили, что они формируют свою стратегию, базируясь на соответствующих моделях. В 70-е годы большинство крупных фирм имели специальные подразделения общекорпоративного стратегического планирования, подчиненные в 3/4 случаев президенту либо председателю совета директоров компании, в 1/4 случаев - вице-президенту по финансам либо другой важной функции.

Однако внутрифирменное  общекорпоративное планирование вновь  столкнулось с трудностями, которые  проистекали из выявившегося разрыва  между штабными подразделениями общекорпоративного планирования и операционными структурными единицами корпорации - заводами, сбытовыми конторами, научно-исследовательскими лабораториями и конструкторскими бюро, т. е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Во многих случаях оказывалось, что после создания и развертывания планово-штабных подразделений не наблюдалось сколько-нибудь серьезного повышения уровня прибыли в корпорациях и, следовательно, с точки зрения этого конечного критерия оценки деятельности они себя не окупали, требуя, однако, значительных затрат на свое содержание.

3.2 Мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на ЗАО ТВКЗ «KVINT»

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в  принятии управленческих решений при  проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с  целью достижения желаемого стратегического  результата. Процесс стратегического  планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности:

• распределение стратегических ресурсов;
• адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды;
• внутреннюю координацию работ;
• организационное стратегическое предвидение.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых  разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Если начало стратегического планирования - выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются  следующие требования:

• конкретность и измеримость;

• цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

• ориентация во времени;
• достижимость;
• цели должны быть реалистичными;
• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа  среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического  анализа относятся:

• формальные модели и количественные методы;
• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Важнейшие требования, предъявляемые к системе стратегического планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже:

• целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия;
• целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах;
• структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами;
• целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими. В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование;
• гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект.

Система планирования предприятия  состоит из отдельных подсистем:

• планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);
• планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
• планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
• плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

Рассмотрим стратегическое планирование на ЗАО ТВКЗ «KVINT».

Стратегия ЗАО ТВКЗ «KVINT» – расширение сферы деятельности.

Основной лозунг ЗАО ТВКЗ «KVINT» – жить в настоящем, делать будущее!

Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Миссия является общей  целью предприятия, определяющей причину  и назначение его существования. Миссия определяет бизнес ЗАО ТВКЗ «KVINT», обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия ЗАО ТВКЗ «KVINT» - производство алкогольной продукции в лучших национальных традициях, с использованием передовых технологий. Это дает возможность предприятию уверенность в завтрашнем дне, а партнерам - прибыльный совместный бизнес.

Содержание миссии отражает:

• определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить);
• рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия;
• ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.

На предприятии ЗАО ТВКЗ «KVINT» существует своя, разработанная собственниками, схема стратегического планирования.

Прежде всего, надо отметить, что как такового, изложенного  на бумаге, плана нет. Тем не менее, действия руководства данного предприятия  направлены на выполнение следующих  целей:

• ориентация на выпуск продукции отвечающей запросам потребителей;
• постоянное изучение требований покупателей;
• применение технологических процессов, которые обеспечивают высокое качество продукции;
• постоянное совершенствование системы управления качеством;
• повышение квалификации работников всех уровней;
• расширение и оптимизация ассортимента, развитие производства с приоритетной направленностью на внедрение передовых технологических процессов с использованием современного оборудования;
• увеличение темпов роста объемов продаж, получение прибыли от реализации продукции;
• своевременные расчеты с кредиторами;
• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости.

Эти цели не были бы осуществимы, если бы ЗАО ТВКЗ «KVINT» не входил в группу предприятий, которые имеют возможность предоставлять займы и брать под свою ответственность кредиты на финансовое восстановление.

На данном этапе деятельности цель и задача стратегического планирования для предприятия заключается  в том, чтобы в первую очередь  добиться положительного финансового результата от деятельности. Для этого необходимо чтобы увеличилась в первую очередь разница между затратами на производство продукции и продажной ценой. При этом используется следующая документация:

• объем годовых продаж по группам товаров;
• годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям;
• годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;
• доля рынка;
• объем ежегодных капитальных вложений;
• финансовый план;
• баланс на конец последнего года плана.

Собственник, занимающийся стратегическим планированием, в основном уделяет внимание финансовому состоянию ЗАО ТВКЗ «KVINT». Составляет собственный прогноз денежного потока на предстоящий месяц, основываясь на ретроспективной информации. Затем начальнику отдела сбыта дается указание составить план крупных заказов по регионам.

На основе этой информации составляется прогноз и сроки  денежных поступлений, которые распределяются по статьям расходов. Самые главные кредиторы - поставщики. Поэтому с ними необходимо всегда рассчитываться вовремя, иначе поставки сырья будут прерваны.