Стратегическое планирование. Бизнес - план как отражение стратегии организации (на примере ООО « К-2»)

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям¹¹:

- кадровый потенциал;

- организация управления;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная структура.

4. Разработка и анализ  стратегических альтернатив, выбор  стратегии.

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения  менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов¹²:

- ликвидация  (полная  распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую,  разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при  выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии. 

Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять  мер по его реализации. Очень часто  наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала¹³.

Успешной реализации стратегии  способствует соблюдение следующих  требований:

- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

- необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль  стратегии. 

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Основные задачи любого контроля следующие¹⁴:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Кроме функций и структуры, различают также несколько видов  стратегического планирования¹⁵:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование;

- оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы  отражаются долгосрочные цели и генеральную  стратегию действий. Разрабатываемые  альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных  программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в  себя показатели и предложения, которые  отражаются в обобщенных, чаще всего  финансовых, показателях. Перспективные  планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос  на продукцию организации, изменение  ее характеристик в ближайшем  будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера. Среднесрочные  планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется  через составление календарных  программ производства и контроля над  ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль над ежедневной загрузкой  оборудования, последовательность операций, расстановка работников.

Кроме того, основными компонентами стратегического планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Обычно руководители среднего звена разрабатывают краткосрочные  планы, которые должны согласовываться  с долгосрочными планами. Такие  краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство  должно приступать к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного  толкования этих планов таким этапом в процессе реализации является выработка  политики. Политика представляет собой  общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает  достижение целей. Политика обычно формулируется  высшими управляющими на длительный период времени.

С планами тесно связаны  процедуры. Процедура – это постоянно  действующий план, включающий связанные  между собой действия, которые  необходимо предпринять для выполнения соответствующей  задачи¹⁶.  В общем, процедуры намечают более узкие, чем общий курс, действия. Чаще всего предприятия располагают совокупностями процедур, охватывающих различные задачи, подлежащие выполнению.

 

1.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

 

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Особенности стратегического  планирования¹⁷:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования¹⁸:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной  борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Цели  стратегического планирования обеспечиваются  за счет следующих факторов: высокого  профессионализма и творчества  служащих; тесной связи организации  с внешней средой; обновления  продукции; совершенствования организации  производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения  всех работников предприятия  в реализацию целей и задач  предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. Поэтому  создание подсистемы стратегического  планирования на конкретном предприятии  следует начинать с наведения  порядка в системе управления, с повышения общей культуры  управления, укрепления исполнительской  дисциплины, совершенствования обработки  данных. В этом отношении стратегическое  планирование – не панацея  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.