Стратегическое планирование. Бизнес - план как отражение стратегии организации (на примере ООО « К-2»)

 

По данным табл.2 можно отметить, что выручка от продажи продукции за 2011 г. по сравнению с 2010 г. возросла более быстрыми темпами по сравнению с затратами на реализацию продукции, что привело к значительному увеличению прибыли от продаж (на 26,91%) и рентабельности продаж (на 22,41%), уровень затрат на рубль реализации продукции снизился на 1,4%. Среднесписочная численность персонала предприятия за 2011 г. по сравнению с 2010 г. не изменилась и составила 28 чел., тогда как уровень их заработной платы возрос на 2,01%, а производительность труда – на 3,72%.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. выручка от продаж, напротив, возросла меньшими темпами по сравнению с ростом затрат, что привело к снижению суммы прибыли от продаж, рентабельности продаж и повышению затрат на рубль реализации продукции. Среднесписочная численность персонала уменьшилась на 2 чел., однако уровень их заработной платы возрос на 14,19%, уровень производительности труда – на 21,92%.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «К-2» характеризуется данными, приведенными в табл.3.

По данным табл.6 можно отметить, что численность ООО «К-2» в 2010-2011 гг. составила 28 чел., что на 2 чел. (на 6,69%) меньше показателя за 2009 г. Снижение показателя произошло за счет изменения за год в сторону уменьшения численности служащих предприятия.

Таблица 3

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «К-2»

за 2009-2011 гг.

(чел.)

Показатели	Годы			Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Численность работников, всего в том числе: -служащие -администрация	30   27 3	28   25 3	28   25 3	93,33   92,59 100,00	100,00   100,00 100,00

Эффективность использования  труда персонала предприятия  характеризуется показателями производительности труда и средней заработной платой работника, а также соотношением темпов их роста.

Основные показатели эффективности  использования трудовых ресурсов ООО «К-2» представим в табл.4.

Таблица 4

Показатели эффективности  использования трудовых ресурсов

ООО «К-2» за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы			Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
1.Среднесписочная численность  персонала, чел. 2.Фонд заработной платы,  тыс.руб. 3.Выручка от продажи  продукции, тыс.руб. 4.Производительность труда  одного работника, тыс.руб. 5.Выручка от продажи  продукции на 1 руб. расходов на  оплату труда, руб. 6.Средняя заработная плата  одного работника, тыс.руб. -за год -за месяц	30   2482   21875   729,17     8,81     82,73 6,894	28   2645   24892   889,00     9,41     94,46 7,872	28   2698   25818   922,07     9,57     96,36 8,030	93,33   106,57   113,79   121,92     106,81     114,18 114,18	100,00   102,00   103,72   103,72     101,70     102,01 102,01

 

По данным табл.4 производительность труда одного работника за 2010 г. по сравнению с 2009 г. повысилась на 21,92%, тогда как за 2011 г. по сравнению с 2010 г. данный показатель увеличился на 3,72%. Сумма среднегодовой заработной платы работника предприятия увеличилась за 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 14,18%; среднемесячной заработной платы – на 14,18%. Сумма среднегодовой заработной платы работника предприятия увеличилась за 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 2,01%; среднемесячной заработной платы – на 2,01%. На рубль расходов на оплату труда персонала предприятия приходилось в 2009 г. 8,81 руб. выручки от продажи продукции, в 2010 г. – 9,41 руб., в 2011 г. – 9,57 руб. Соотношение темпов роста производительности труда (103,72%) и средней заработной платы (102,01%) свидетельствуют о достаточно продуманной политике предприятия в области труда, эффективной кадровой стратегии и мотивации труда персонала.

Коммерческая деятельность ООО «К-2» направлена на исследование деятельности конкурентов, совершенствование системы сбыта продукции (удовлетворение потребностей покупателей, совершенствование ценовой политики, повышение конкурентоспособности продукции предприятия).

Наиболее значимые факторы конкурентоспособности ООО «К-2» и его основных конкурентов ЗАО «Мега-Шик», ООО «Элис» и ООО «Фестивать» представлены в табл.5.

Таблица 5

Конкурентоспособность ООО «К-2» относительно ведущих предприятий-производителей

(в баллах)

Факторы конкурентоспособности	ООО «К-2»	Конкуренты
		ЗАО «Мега-Шик»	ООО «Элис»	ООО «Фестиваль»
1.Продукт -качество -ассортимент -новые виды товаров 2.Цена -прейскурантная -скидки с цены 3.Каналы сбыта 4.Степень охвата рынка 5.Продвижение продукта на рынок -реклама для потребителей -реклама для торговых посредников 6.Продвижение продукта по каналам  торговли -премии посредникам -напоминание о продукции в  СМИ, по телевидению Итого:	5 5 4   4 4 5 4     4   4     3   3 45	5 5 5   4 4 5 5     4   4     4   4 49	4 4 4   5 4 4 3     4   3     2   2 39	5 5 4   4 4 4 4     4   4     3   4 45

 

Факторы конкурентоспособности оценены  по пятибалльной шкале, по которой: 5 –  превосходная степень применения и  осуществления фактора; 4 – высокая  степень применения и осуществления  фактора; 3 – средняя степень применения и осуществления фактора; 2 – низкая степень применения и осуществления  фактора; 1 - наихудшая степень применения и осуществления фактора.

По данным табл.5 можно отметить, что самым опасным конкурентом для ООО «К-2» является ЗАО «Мега-Шик» и ООО НПП «Фестиваль», так как у них примерно одинаковое количество баллов при оценке весомости факторов конкурентоспособности. ООО «Элис» ориентируется на сравнительно небольшой сегмент рынка, поэтому конкурирует с ООО «К-2» лишь по цене на продукцию (проводит политику низких цен в расчете на увеличение количества покупателей).

Конкурирующим преимуществом ООО «К-2»является достаточно высокая степень охвата рынка сбыта продукции, качество и ассортимент выпускаемой продукции. Среди «минусов» необходимо отметить недостаток рекламы продукции, отсутствие стимулирования торговых посредников, а также недостаточно эффективное продвижение продукции на рынок и по каналам торговли, что свидетельствует о недостаточно рациональной организации системы сбыта на предприятии.

 

2.2. Анализ действующей  стратегии организации

 

Так как предприятие работает на развивающемся рынке с сильной  конкуренцией, то для него наилучшей  будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая  более глубокое проникновение и  географическое развитие рынка, с последующей  вертикальной интеграцией вверх. Это  можно сформулировать следующим  образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить оказание новых видов услуг, затем выйти на новые рынки и закрепиться в них.

Приоритет, организация и  грамотное проведение мероприятий  по рекламе и стимулированию сбыта  позволит ООО «К-2» существенно  увеличить собственный валовой  доход, а отделу маркетинга и рекламы  – «оправдать» собственную необходимость  и эффективность.

ООО «К-2» ставит перед  собой задачи деловой стратегии:

- разработка мер, направленных  на усиление конкурентоспособности  и сохранение конкурентных преимуществ;

- объединение стратегических  действий основных функциональных  подразделений;

- усилия по решению  специальных вопросов и проблем  предприятия.

При этом стратегия формируется  по мере рассмотрения следующих аспектов: где предприятие имеет наибольшие шансы победить в конкурентной борьбе; какие характеристики могут выделить предприятие на рынке; как можно нейтрализовать действия конкурентов.

Совершенствование сбыта  продукции включает четыре важных аспекта: качество, цена.

Основой своей политики в  области качества ООО «К-2» считает улучшение своего экономического положения за счет повышения качества и конкурентоспособности продукции. Высшей целью деятельности предприятия является выполнение требований и желаний покупателей.

В области ценовой политики ООО «К-2» предусматривает гибкие цены, которые проявляются в скидках своим постоянным покупателям.

Влияние на цену оказывают  конъюнктура рынка, конкуренты, покупатели и т.д. ООО «К-2» устанавливает  исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов, действующих в окружающей среде.

Анализируя организацию  стратегического управления в ООО  «К-2» можно сказать, что мероприятия, проводимые руководством и направленные на формирование спроса и стимулирование сбыта, на увеличение рынков сбыта, дали свои результаты:

- Увеличился объем продажи  продукции предприятия (примерно  на 4%).

- Понемногу повышается  престижность предприятия (стали  получать отклики о своей работе  от клиентов).

В коммерческой деятельности ООО «К-2» использует стратегию роста, которая реализуется в форме интенсивного роста. Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих нынешних услуг и рынков. В ООО «К-2»применяется три основные разновидности интенсивного роста:

1. Глубокое внедрение на рынок - заключается в изыскании путей увеличения сбыта продукции на рынках с помощью более эффективного маркетинга.

2. Расширение границ рынка  - заключается в попытках увеличить  сбыт благодаря внедрению продукции  на новые рынки. 

3. Совершенствование продукции  - заключается в увеличении сбыта  за счет создания новых видов  продукции. 

Очевидно, что на реализацию и прибыль влияют выбранные средства продвижения продукции, и задача предприятия глубже изучить все  возможности взаимосвязи элементов  стратегии и претворить их в жизнь.

Для ООО «К-2» наиболее приемлемыми будут стратегии  концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, известность в  регионе, ускорение темпов роста  производства) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - известность, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. ее успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.