Стратегия инновационного развития предприятия

Требования, предъявляемые  руководством предприятия к желаемой инновационной стратегии заключаются в том, что она должна носить комбинированный характер и базироваться на сочетании усилий, направленных на улучшение качества уже выпускаемой продукции, с одной стороны, и на создание новой сферы бизнеса, с другой стороны. Для укрепления конкурентоспособной позиции на рынке необходимо разработать стратегию, которая учитывает экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют и изменения стратегии.

Цель предполагаемой инновационной стратегии «АврораБиНиБ» является стабильный рост, основанный на:

1. сохранении позиций на существующем рынке продукции, выпускаемой предприятием и вытеснении конкурентов
2. диверсификации производства и выпуске новых видов продукции

Такая стратегия должна обеспечить достижение следующих целей  предприятия (по желанию руководства):

1. поступательного увеличения доходов фирмы
2. повышения эффективности производства и использования производственных площадей и мощностей
3. расширения существующих и завоевания новых рынков
4. привлечения дополнительных материальных ресурсов для развития предприятия
5. увеличения стоимости бизнеса

До сих пор предприятие реализовывало стратегию стоимостного лидерства, которая базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Предприятие при этом старалось выпонять следующие условия:

1) Нацеливаться на широкий сегмент рынка, обеспечивающий большой объем продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.

2) Предлагать ограниченный  ассортимент относительно простых  продуктов, что позволяет достигать  больших объемов производства по каждой позиции ассортимента.

3) Использовать любые  конкурентные преимущества, связанные  с минимальными затратами, например, низкой заработной платой.

4) Контролировать и  минимизировать издержки на всех  этапах производства и сбыта,  сокращать управленческие расходы за счет использования плоских управленческих структур.

5) Добиваться минимизации  закупочных цен на сырье и  полуфабрикаты, используя преимущество  в переговорах с поставщиками, получаемое за счет объема  закупок. 

6) Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.

Использование стратегии  стоимостного лидерства позволяло  предприятию, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с  конкурентами при равных ценах, с другой - обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки давали возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.

В качестве инновационной  стратегии предприятию предлагается использовать стратегию диверсификации. Стратегия диверсификации применяется предприятием для того, чтобы избежать чрезмерной зависимости предприятия от существующего ассортиментного набора продукции в условиях усиливающейся конкуренции на рынке, который в настоящее время стабилизировался и не имеет тенденции к своему расширению. Реализация стратегии диверсификации предполагает налаживание производства продукции, пользующейся устойчивым спросом на рынке, но ранее не производившейся предприятием и не связанной с основным профилем его деятельности⁹. По сути, речь идет о создании нового эффективного бизнеса в рамках существующего предприятия и организации нового хозяйственного подразделения, которое будет осуществлять новое производство.

Для обеспечения диверсификации производства на предприятии «Аврора-БиНиБ» была выдвинута идея создания проекта нового производства в рамках существующей фирмы.

 

Новый бизнес должен отвечать следующим  требованиям:

Предполагаемая к выпуску продукция  должна:

1. пользоваться постоянным, возобновляемым спросом у потребителей;
2. быть конкурентоспособной по цене с аналогичными товарами на рынке
3. иметь внутренние потенциальные возможности для модернизации

Производство данной продукции должно быть

1. Конвейерным, гибким и быстропереналаживаемым
2. Иметь перспективы дальнейшего развития и модернизации¹⁰

Обе названные  стратегии сыграли свою роль для  развития «Аврора-БиНиБ». Но стратегические ошибки руководства заключалась  в том, что предприятие хваталось  за любой заказ. Директор считал главной  отличительной особенностью предприятия  то, что оно берет любые заказы и производит продукцию любого из примерно 100 видов. Это приводило к неправильному определению себестоимости готовой продукции, частой переналадке оборудования, частым отказам. В результате компания теряла много денег. Согласно новой стратегии из 100 видов продукции предприятие будет выпускать 3-4 пользующихся наибольшим успехом на рынке и не требующих постоянной переналадки оборудования.

Любая самым  тщательным образом разработанная  стратегия окажется бесполезной, если предприятие не предусмотрит создания механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителем кадров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, создание условий для работы. 
Методика стратегического анализа делится на несколько составляющих: внешний анализ (анализ отрасли или рынка, на котором действует предприятие), внутренний анализ и "портфельный" анализ, то есть анализ портфеля выпускаемой продукции.

При проведении внешнего анализа в основном применяются  маркетинговые инструменты, которые  могут сильно различаться в различных  компаниях и зависят от рынка  и от профессионализма работающих с  этими инструментами людей. Для  проведения анализа можно использовать различные механизмы. Например, сегментация, то есть четкое определение ниши, которую занимает компания, анализ тенденций развития рынка. Продукция, выпускаемая предприятии на старом оборудовании, к сожалению, пользуется все меньшим спросом. Новое оборудование позволяет немного изменить ситуацию, а также выйти на западный рынок.

Продукция, которую  выпускает предприятие, не уникальна, и конкуренция существует достаточно жесткая.

Еще одна группа инструментов - инструменты для так  называемого внутреннего анализа. Они существуют в весьма широком  диапазоне: от "мозгового штурма" до SWOT-анализа.

Еще один метод  анализа - это анализ цепочки ценностей. Выглядит она следующим образом: закупка - производство - маркетинг - продажа. Анализируя цепочку можно посмотреть, удастся ли что-нибудь увеличить или уменьшить. При проведении анализа можно получить много выводов при сравнении с другими аналогичными предприятиями. Дело в том, что при таком анализе очень важно четко собрать затраты и проанализировать систему учета себестоимости и распределения накладных затрат.

И, наконец - анализ портфеля продукции. Рынок не стоит  на месте. Существует известная всем кривая - так называемая кривая жизни  товара. Она, как правило, выглядит следующим образом: все начинается с подготовительной стадии (когда затраты, то есть вложения, даже не окупаются), потом идет резкий рост, затем происходит насыщение рынка, после чего наступает спад.

 

2.2. Анализ  внешней среды

 

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Анализ внешней  среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас  находится предприятие?

2. Где, по  мнению высшего руководства, должно  находится предприятие в будущем?

3. Что должно  сделать руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где его хочет  видеть руководство?

Исходя из этого  формируется ГИПОТЕЗА ПРОЕКТА:

 

При разработке программы  подготовки инновационного проекта была выдвинута следующая гипотеза¹¹:

1. В Волгограде и Волгоградской области расположены свыше 120 крупных и средних предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности, которые нуждаются в качественной таре и упаковке из полимерных материалов, отвечающей требованиям современного рынка.
2. На территории Волгоградской области практически отсутствуют предприятия, производящие качественную полимерную тару и упаковку. В итоге перерабатывающие предприятия города и области вынуждены закупать тару и упаковку за пределами региона, что приводит к удорожанию готовой продукции данных предприятий и снижению ее конкурентоспособности как на местном, так и на российском рынке.
3. При приобретении тары и упаковки «на стороне» волгоградские производители ограничены в возможности иметь свою фирменную, оригинальную и высококачественную тару и упаковку. Нестабильность в поставке фирменной тары и упаковки сдерживает производителей в приобретении соответствующего фасовочного и упаковочного оборудования.
4. Можно предположить, что в Волгограде и Волгоградской области, а также в прилегающих к области регионах, существует достаточно обширный и свободный рынок тары и упаковки, который заполняется в основном за счет поставок московских фирм и из-за рубежа.
5. Создание на территории Волгограда современного производства тары и упаковки из полимерных материалов и ее соответствующего полиграфического оформления позволит вытеснить с волгоградского рынка иногородних производителей, удешевить тару и упаковку, сделать ее более доступной как для крупных, так и для мелких товаропроизводителей, придать ей необходимое красочное оформление.
6. Практическое отсутствие на местном (волгоградском) рынке конкурирующих производителей позволяет предположить, что планируемое производство будет высокорентабельным, а инвестиции в него - быстроокупаемыми.

Факторы внешней  среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1.      Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.      Политические факторы . Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.      Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.      Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.      Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.      Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7.      Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Для подтверждения выдвинутой гипотезы и сбора первичной маркетинговой  информации было проведено пилотное исследование – анкетный опрос посетителей  и участников выставки «Тара и упаковка», проведенной выставочной фирмой «Царицынская ярмарка» с 26 по 28 апреля 2004 г. в г. Волгограде.

Из общего числа посетителей  выставки нами был выделен целевой  сегмент – это предприятия, занимающиеся переработкой сельхозпродукции и производством продуктов питания. Были опрошены как посетители выставки, так и фирмы-участники.