Сутність і зміст поняття стратегії інноваційного розвитку підприємства

З класифікацією, запропонованою в роботі В. Ландіка [17] погоджується С. Ільєнова [18]. В. Гончаров [19] окрім наступальної й захисної, виділяє ще стратегію абсорбції, яка по суті є імітаційною.

І. Бузько [20] поділяє стратегії інноваційного розвитку за мірою зниження ризику на наступальну, лідера, імітаційну, захисну. При цьому доречно підкреслюється різниця між наступальною стратегією та стратегією лідера, що притаманна лише підприємствам-лідерам, які мають певну репутацію і не витрачають значних коштів і часу на просування інновації.

Існує думка, згідно з якою автор пропонує розглядати стратегії інноваційного розвитку у вигляді наступних груп: продуктові (портфельні, підприємницькі або бізнес-стратегії, спрямовані на створення та реалізацію нових виробів, технологій та послуг), функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні), ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні та матеріально-технічні); організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління) [21]. Така класифікація стратегій інноваційного розвитку за своїм змістом підкреслює високий рівень ієрархії даних стратегій.

Таким чином практично всі зазначені вище підходи дуже близькі за змістом і термінологією, але є громіздкими та складними при застосуванні, не враховують деяких особливостей інноваційних перетворень, а саме суттєвої різниці між стратегіями інноваційного розвитку в умовах процесних та продуктових інновацій, які переважають на певних ринках.

З урахуванням  цього пропонується дворівнева ієрархічна класифікація стратегій інноваційного  розвитку, яка на першому рівні  визначає характер змін, які плануються на підприємстві з огляду на його потенціал та зовнішнє середовище (стрибкоподібна або покрокова стратегія) [22].

Стрибкоподібна (революційна) стратегія застосовується в разі щільної конкуренції в  галузі, як правило, на олігополістичному ринку сильними учасниками, які володіють значним потенціалом. Не дивлячись на високі інвестиції і ризики втрат, вона може забезпечити підприємству положення лідера на ринку.

Застосування  покрокової (еволюційної) стратегії або стратегії поступових змін характерне в умовах монополістичного ринку підприємством-монополістом, що не прагне інвестувати кошти в інноваційний розвиток. Також її застосування характерне для олігополістичного ринку, якщо його підприємства-учасники не володіють достатнім потенціалом для реалізації стрибкоподібної стратегії. На всіх інших ринках її використання ефективне на ранніх фазах життєвого циклу технології.

Необхідно підкреслити, що організація, яка володіє достатнім  потенціалом, може використовувати  паралельно дві стратегії інноваційного розвитку: покрокову – по відношенню до інновацій в межах наявної технології і стратегію стрибкоподібних змін – у пошуках нової. Це істотно знизить ризик похибок при прийнятті управлінських рішень щодо визначення напрямів інноваційної діяльності і збільшить вірогідність успіху.  

Важливо розуміти, що існує різниця між стратегіями інноваційного розвитку підприємств країн з розвинутою економікою, які мають значні потенційні можливості, та стратегіями, які характерні для вітчизняних підприємств. Розвинені закордонні підприємства, не дивлячись на великі витрати і високий ступінь ризику, в разі потреби можуть використати можливості стрибкоподібних стратегічних змін. Зовсім іншими можливостями відрізняються вітчизняні підприємства, для яких стрибкоподібні перетворення майже недосяжні. Це більшою мірою пояснюється їх низькою інноваційною активністю, а також недостатньою участю держави в потрібних для інноваційного розвитку підприємств наукових дослідженнях. Виходячи з таких міркувань, для більшості вітчизняних підприємств, може бути рекомендовано покрокову стратегію інноваційного розвитку.

 

1.3. Методичні задачі вибору та обґрунтування стратегії інноваційного розвитку підприємства

 

 Існує багато підходів та наукових методів формування стратегії які можна об’єднати у структурно-логічну модель яка побудована відповідно до стадій прийняття стратегічного рішення, а саме: стратегічний аналіз, стратегічний вибір, реалізація та оцінка стратегії. Дана модель має наглядний вигляд і представлена на рис.1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4 Модель формування інноваційної стратегії підприємства [23]

Інноваційна стратегія  має ряд специфічних особливостей які потребують конкретизації кожного  етапу процесу розробки стратегії.

Для урахування зазначених особливостей, формування стратегії інноваційного розвитку доцільно представити у вигляді послідовності трьох фаз: цілепокладання, стратегічний аналіз, вибір стратегії. Після формування стратегії здійснюється її реалізація та оцінка, які безпосередньо не мають відношення до складової частини формування стратегї, але нерозривно з ним пов’язані.

На першій фазі відбувається цілепокладання, яке складається з визначення місії та системи цілей підприємства.

Цілепокладання продовжується стратегічним аналізом. Для проведення стратегічного аналізу необхідно спочатку визначитись з існуючими сьогодні в науковій літературі методичними підходами щодо даного питання та дослідити коректність їх використання з урахуванням особливостей інновацій.

Наступним етапом є аналіз потенціалу підприємств на основі факторного аналізу з подальшою кластеризацією, що також дозволяє розподілити їх на стратегічні групи. Порівняльний аналіз груп дає змогу ідентифікувати невідповідності в обраних стратегіях.

У процесі дослідження зовнішнього інноваційного середовища експрес-діагностику стратегічних цілей пропонується зробити на основі моделі п’яти сил конкуренції М. Портера, яка представлена на рис.1.5.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.5 Модель п’яти сил конкуренції Портера [24]

Стратегічні цілі споживачів формуються під впливом переважаючої думки про потреби в результатах інновацій, які виникають в межах окремої ринкової структури. Їх визначення досить широко досліджено і може бути здійснено за допомогою опитувань, анкетувань та ін. [25].

Стратегічні цілі постачальників щодо інноваційного розвитку можуть бути досліджені за допомогою інформації про динаміку основних проблем у даній сфері та їх вирішення. Негативний баланс вирішення проблем з постачальниками викличе відповідну реакцію виробників, спрямовуючи їх інноваційну діяльність на подолання існуючої проблемної ситуації з метою зменшення впливу сфери постачання на роботу виробників.

Визначення суб’єктивних цілей підприємств виробників та їх рішень в галузі інноваційної діяльності, можливих позиції по відношенню до конкурентів може виявитися доволі складним в реалізації завданням, оскільки інновації, як правило, аж до стадії комерціалізації старанно приховуються. У промисловості основним методом дослідження інновацій виробників повинен стати метод публікацій, який буде засновуватися на вивченні основних публікацій відносно розробок інноваційних продуктів, що ведуться конкурентами, вивченні патентно-захисної документації, а також аналізу діяльності компанії та її стану в цілому на основі доступної комерційної інформації [26].

Цілі виробників товарів-замінників з інноваційного розвитку виникають  за умови їх претензій на частку ринку. Діагностика таких цілей  потрібна лише на тих ринках, де вплив  товарів-субститутів може виявитися  значним. У разі потреби в їх дослідженні може бути застосовано механізм, аналогічний розглянутому при дослідженні цілей основних виробників.

Дослідження цілей, які  формуються у сфері взаємовідносин між виробничою базою галузі та суб’єктами її розвитку: розробниками і виробниками технологій та основного устаткування, системою професійного навчання, виконавцями фундаментальних і прикладних досліджень, проектувальниками, – здійснюється за допомогою детального розгляду зазначених установ, їх якісного складу й потенціалу тощо.

Крім зазначених складових  треба звернути увагу цілі держави та міжнародних організацій у сфері інноваційного розвитку та цілі, що формуються у сфері взаємовідносин між виробничою базою галузі та суб’єктами її розвитку: розробниками й виробниками основного устаткування і технологій, системою професійного навчання, виконавцями фундаментальних та прикладних досліджень, проектувальниками. Окрім того, пропонується розглядати цілі основних учасників ринку щодо інноваційного розвитку.

Цілі держави та міжнародних організацій визначають рівень підтримки інноваційної діяльності в певних сферах та галузях промисловості. Їх визначення, як правило, пов’язане з діяльністю організаційних структур інституційної підтримки галузі та формами державного стимулювання. Крім того важливими складовими інноваційного розвитку виступають основні організаційні структури інноваційного процесу [27]. Відсутність державної підтримки інноваційної діяльності в деяких галузях компенсує діяльність міжнародних організацій, що пояснюється міжнародними інтеграційними процесами та глобалізацією.

Проведення  аналізу внутрішнього та зовнішнього  середовища підприємства дає змогу встановити його місце знаходження залежно від цілей, ресурсів, можливостей ринку (рис.1.6).

 

Рис.1.6 Взаємозв’язок можливостей ринку, цілей та ресурсів підприємства [24]

 

 

Сектор А говорить про те, що можливості ринку та існуючі  на підприємстві цілі збігаються. В  даному випадку завдання полягає  у пошуку ресурсів необхідних для  впровадження інновацій. Коли можливості ринку та ресурси підприємства збігаються (сектор В), підприємству треба переглянути стратегічні цілі та направити свою діяльність на ринкові потреби. Сектор С показує, що цілі підприємства та його ресурси збігаються. В такому випадку треба створити ринок шляхом просунення нового продукту та активної маркетингової політики. Коли цілі, ресурси та можливості ринку нового продукту співпадають треба розробити оперативне планування, що дозволить приймати конкурентоспроможні рішення та утілювати їх у життя.

Наступним кроком у процесі  аналізу зовнішнього інноваційного  середовища є дослідження базових  технологій розвитку галузі, яке може бути проведено за допомогою визначення їх життєвого циклу за допомогою S-подібних кривих.

Визначення діапазону  розвитку підприємств галузі доцільно провести на основі розрахунку комплексних показників якісного рівня інновацій , які мають найнижчий та найвищий якісний рівень у галузі, і визначить відповідно верхню і нижню межі. Потім пропонується розрахувати такі показники для кожного виробника, що дозволить розташувати їх по відношенню до конкурентів та визначити напрямок розвитку галузі. За результатами розрахунків комплексних показників, що плануються до впровадження основними виробниками галузі, може бути проведено їх розподіл на стратегічні групи.

Аналіз потенціалу інноваційного  підприємства має доволі важливе  значення, оскільки визначає можливість впровадити ту інновацію, яка запланована  до впровадження. На основі дослідження  потенціалу пропонується сформувати стратегічні групи підприємств галузі, після чого зробити їх порівняльний аналіз. За результатами порівняльного аналізу може бути ідентифіковано відповідність або невідповідність стратегічних цілей основних виробників галузі щодо інноваційного розвитку, можливостям їх досягнення.

На третій фазі формування стратегії інноваційного  розвитку проводиться вибір стратегій  усіх рівнів: спочатку визначається загальна стратегія підприємства, потім конкурентна  та функціональні для кожного  окремого бізнесу, а також програми реалізації обраних стратегій з подальшим контролем результатів та відхилень. При визначенні відхилень в поточних або кінцевих результатах інформація про них надсилається до фази цілепокладання та аналізу, що в подальшому може призвести до вибору нових стратегій та зміни стратегічних програм підприємства.

        Крім зазначеного вище підходу  до вибору підприємством стратегії  інноваційного розвитку, існує також  підхід який уявляє собою проведення  досліджень та впровадження інновацій  без визначення існуючих потреб ринку.

Його сутність складають  безперервні інноваційні дослідження  без отримання результатів запитів  ринку з подальшим просуванням  на ринок отриманого результату [28]. Він є більш доречним для підприємств  зі значним інноваційним потенціалом (найчастіше високотехнологічних галузей). Підчас формування стратегії таким чином проводиться чотири послідовні етапи: дослідницький (відбір найбільш перспективних ідей), конструктивний ( оформлення ідеї), концептуальний ( проводиться регламентація виробничого процесу та формування концепції виведення нового продукту на ринок),  дистрибутивний ( розробка отримує своє логічне завершення, новий товар готов до масового виробництва та реалізації).

Таким чином, в сучасній економічній літературі відсутній  єдиний підхід до формування стратегії інноваційного розвитку підприємства. Найбільш змістовними є два підходи: підхід від ринку, що притаманний галузям, в яких результати інноваційної діяльності втілюються в продукт, та підхід, відповідно до якого інноваційна діяльність проводиться без урахування запитів ринку, її результати потім впроваджуються.

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки до розділу 1

 

Стратегія інноваційного  розвитку, як і люба інша стратегія, має загальні принципи, на основі яких повинні прийматися рішення, призвані забезпечити координацію та упорядковане досягнення цілей в довгостроковому періоді.

Використання стратегії  інноваційного розвитку дозволить  підприємству своєчасно концентрувати  свої зусилля на освоєнні та використанні перспективних досягнень науково-технічного прогресу та забезпеченні  ресурсами інновацій в інтересах досягнення цілей, вибирати направленість досягнення цілей, орієнтуватись у ринкових умовах, вирішувати для себе направленість діяльності в інноваційній сфері.