Теоретические основы разработки стратегических целей и задач при формировании позиции лидерства

 

Содержание

Введение_______________________________________________________3

1. Теоретические основы  разработки стратегических целей  и задач при формировании позиции  лидерства__________________________________6

1.1 Основные этапы стратегического  планирования___________________6

1.2 Управление целями и  задачами предприятия______________________10

1.3 Товарная стратегия  фирмы, матрица БКГ_________________________13

1.4 Оценка конкурентоспособности  нового товара____________________16

1.5 Схема проведения стратегического исследования нового товара на

рынке__________________________________________________________21

2. Характеристика салона  красоты ООО «Виолетт»___________________25

2.1 Общая характеристика  ООО «Виолетт»__________________________25

2.2 Анализ деятельности салона красоты «Виолетт»___________________29

2.3 Дерево целей и задач  салона красоты «Виолетт»___________________35

3. Рекомендации ООО «Виолетт»  для формирования позиции лидерства в сфере услуг_____________________________________________________40

3.1 Основные этапы стратегического  планирования___________________40

3.2 Разработка и апробация  программы______________________________41

3.3 Анализ полученных результатов_________________________________50

Выводы и  предложения___________________________________________54

Список использованной литературы________________________________57

 

 

Введение

 

Актуальность  курсового проекта заключается в недостаточной изученности формирования стратегии фирмы, на что и будет направлено данное исследование. В современных условиях инновационная деятельность является характерной особенностью производственных предприятий. В странах, которые можно отнести к лидерам в области инноваций, прослеживается высокая концентрация наиболее рентабельных видов бизнеса, сосредоточения наибольших финансовых потоков.

Для осуществления  успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.

Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предприятия  особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, услуги положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан, сбыт традиционных продуктов.

Современные условия  развития экономики России формируют  новые требования к исследованию вопросов продвижения инновационного продукта на рынок. Ученными и специалистами в области управления, экономики и маркетинга разработаны новые модели и методы, которые предполагают дальнейшее развитие теоретических и прикладных аспектов инновационного менеджмента. Проблемами инновационной деятельности предприятий занимались многие российские и зарубежные ученные: Л. Балабанова, С. Гавреленко, О. Глухова, А. Дастан, И. Капитан, Ф. Котлер, М. Погорелова, О. Таряник и другие исследователи.

В работах вышеупомянутых авторов были рассмотрены подходы, принципы, методы и инструменты, способствующие выведению инновационного продукта на рынок, факторы, воздействующие на анализируемый процесс, однако данные характеристики не были рассмотрены в комплексе, что приводит к уменьшению их практической значимости.

Предпринимательская деятельность является эффективной, когда  производимый фирмой товар или оказываемая  ею услуга находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Для того чтобы  производимый товар или оказываемая  услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество предпринимательских  и, конечно, стратегических решений.

В менеджменте  такие решения касаются, как правило, стратегического менеджмента, процесс которого включает: разработку стратегии, анализ внутренней и внешней среды, оценка возможностей, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, определение стратегии на перспективу.

Стратегия –  это долговременный курс действий организаций, рассчитанной на перспективу и предусматривающей решение принципиальных задач и достижения стратегических целей. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3-5 лет или более) базовая стратегия в основе своей в течение данного времени остается, как правило, практически неизменной. В случае неправильного выбора стратегических альтернатив необходимо корректировать цели альтернативных вариантов, но при этом не изменять идеальную цель и базовую стратегию.

Объект: ООО «Виолетт».

Предмет: элементы и состояние стратегического планирования.

Целью курсового проекта является управление стратегическими целями и задачами при формировании позиции лидерства.

Задачи:

• анализ рыночных позиций салона красоты ООО «Виолетт»;
• определить значимость салона красоты «Виолетт» на рынке услуг в районе;
• оценка и рекомендации для улучшения своей конкурентоспособности
• сделать выводы по данному проекту.

 

1. Теоретические  основы разработки стратегических целей и задач при формировании позиции лидерства

 

1.1 Основные этапы стратегического планирования

стратегический  планирование рынок товар

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Существует  две схемы стратегического планирования:

1. Цели-Стратегии-Ресурсы  - это «жесткая» схема стратегического  планирования, при такой схеме,  цели формируются до решения  вопроса о средствах их достижения. Стратегия формируется до начала  процесса изучения ресурсных  возможностей организации. Условием реализации такой схемы является: жесткий контроль, постоянство целей и задач

2. Ресурсы-Стратегии-Цели – это «гибкая»схема стратегического планирования. Согласно данной схемы, формирование стратегии осуществляется на основе изучения ресурсных возможностей внутренней и внешней среды. Процесс стратегического менеджмента с точки зрения гибкого подхода подразделяется на несколько этапов:

Первый этап - Анализ окружающей среды

Второй этап - Определение миссии

Третий этап - Формирование системы целей (целеполагание)

Четвертый этап - Формирование базовой стратегии и стратегических альтернатив

Пятый этап - Выбор функциональной стратегии

Шестой этап-Реализация основных и обеспечивающих функций  стратегического менеджмента

Седьмой этап-Принятие и реализация стратегических и тактических решений

Восьмой этап-Разработка и реализация системы корректирующих воздействий

Девятый этап-Переход  на новый цикл роста.

При анализе  окружающей среды, необходимо провести сценарный анализ, который предполагает три сценария:

1. Оптимистический
2. Пессимистический
3. Наиболее вероятный

При анализе  макроокружения используется PEST- анализ, который рассматривает внешние факторы окружающей среды такие как: политические (законодательство РФ, политический курс и т.д.), экономические (валютный курс, рост или упадок экономики и т.д.), социальные (население страны, демография и т.д.), технологические факторы (научный прогресс, стоимость технологий и т.д.)

При анализе  микроокружения рассматривается два  основных анализа:

-отраслевой

-конкурентный

Отраслевой  анализ проводится по двум основным направлениям:

-анализ конкурентных  преимуществ отраслей по отношению  к другим отраслям

-анализ интенсивности  конкуренции внутри отрасли

Когда мы анализируем конкурентные преимущества отрасли, в первую очередь рассматриваем тенденции и перспективы развития отрасли, затем стадии жизненного цикла, реальный и потенциальный размер отрасли. Анализируем структуру и интенсивность конкуренции, структуру отраслевых издержек, барьеры входа и выхода из отрасли, инфраструктуру и факторы успеха.

При определении конкурентных преимуществ по отношению к другим отраслям необходимо установить идентичные параметры оцениваемых отраслей, а именно:

-профиль удовлетворяемых  потребностей

-профиль потребителей

-стадия жизненного цикла

-уровень конкурентных  преимуществ

И при сравнении конкурентоспособности  отраслей используют отраслевые кластеры, обладающие схожими или идентичными  параметрами.

При оценки интенсивности  конкурентности внутри отрасли можно  использовать модель конкуренции по М. Портеру1

 

Рис.1.1. Модель пяти сил М.Портера

 

Если присмотреться к  этом модели, то увидим, как работают или воздействуют механизмы на рынок:

Возникает угроза проникновения на рынок потенциальных  конкурентов и ее вероятность определяется высотой барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами считается эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Власть покупателей и  власть продавцов.

Угроза со стороны заменителей  товара или услуги. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли  производства, определяя потолок  на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить.

При анализе  микроокружения, необходимо так же оценить стратегии организаций  работающих в отрасли, они подразделяются на группы: Первая группа - рыночный лидер, вторая группа- рыночный притедент, третья группа – рыночный последователь, четвертая группа- организация работающая в рыночной нише. Каждая группа реализуют свою базовую стратегию. Основной стратегией рыночного лидера является оборонительная стратегия с последующей реализацией наступательной стратегией.

Стадии стратегии:

1. Создание барьера вокруг позиции.

2. Выявление и устранение «узких мест» в деятельности организации.

3. Разработка предупреждающих действий делающих атаку конкурентов невозможной или ослабляющей.

4. Оценка слабых мест конкурента.

5. Выход на новые рынки сбыта.

6. Сдача «слабых» рыночных сегментов конкурентов при одновременной концентрации ресурсов на «сильных» сегментах.

При анализе  внутренней среды рассматривается  два направления:

- позиционный  анализ

-оценка внутренних  возможностей.

Когда мы используем позиционный анализ, то для видения  «картины» сильных и слабых сторон, а, также определяя свои возможности  и предупреждая угрозы, используем SWOT- анализ, который выглядит следующим образом2:

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1	2
Слабые стороны	3	4

Рис.1.2. SWOT-анализ

1 - стратегия,  использующая сильные стороны  организации для реализации возможностей  в рыночной среде.

2 -стратегия  использует сильные стороны для  устранения угроз.

3 -стратегия  минимизирующая слабые стороны  за счет возможностей.

4 -стратегия  минимизирующая слабые стороны  и угрозы во внешней среде.

 

1.2 Управление  целями и задачами предприятия

 

В процессе своей  деятельности предприятие должно принимать  ряд решений:

-какой товар  или номенклатуру товаров следует  выпускать и продавать;

-на какие  рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;

-как выбрать  оптимальную технологию производства;

-какие материалы приобретать и как их использовать;

-как распределить  имеющиеся модели и финансовые ресурсы;

-каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой  предприятия или компании.

Основными целями предприятия могут быть: