Управління потенціалом

В загальному вигляді  процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається  з наступних етапів:

1) визначення  мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);

2) вибір групи  підприємств-конкурентів з урахуванням  можливостей отримання необхідної  первинної інформація для цілей  оцінки конкурентоспроможності;

3) визначення  груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування  доцільно здійснювати за складовими  потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного,  кадрового, організаційної структури управління та ін.);

4) розрахунок  одиничних, групових, інтегральних  показників конкурентоспроможності  для кожного підприємства;

5) обґрунтування  висновку про рівень конкурентоспроможності  об'єкта оцінки та розробка  заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.

Комплексний характер поняття конкурентоспроможності потенціалу обумовлює необхідність обґрунтування  системи індикаторів (критеріїв), які  можуть розглядатися як ключові показники  конкурентоспроможності та охоплюють найбільш важливі аспекти якості та ефективності використання потенціалу підприємства.

Як індикатори звичайно виступають такі показники  та характеристики:

- конкурентоспроможність  продукції;

- якість, надійність  продукції;

- відмітні властивості товарів;

- імідж підприємства;

- відносна частка  ринку;

- рівень витрат;

- методи продажів;

- рентабельність  реалізації;

- темп зростання  виручки від реалізації;

- фінансові  коефіцієнти;

- ефективність  використання ресурсного потенціалу (фондовіддача, продуктивність праці, енергоємність, ефективність технології, ефективність інформаційних ресурсів, ефективність заходів для підвищення творчої активності персоналу й ін.);

- темпи зростання  вартості підприємства;

- ефективність  реклами і способів стимулювання збуту;

- компетенція  та досвід персоналу

- рівень плинності  кадрового складу;

- показники  екологічності виробництва;

- ефективність  обслуговування і т. ін.

Перераховані  показники можуть бути змінені та доповнені залежно від особливостей оцінюваних підприємств. Крім того, можливе їхнє групування за структурними елементами потенціалу: показники розвитку техніко-технологічного, кадрового, інформаційного, фінансового потенціалу і т. д.

Останнє пов'язано  з використанням таких індикаторних методів як методу різниць і методу рангів.

Суть методу різниць полягає у прямому  визначенні переваг і недоліків  підприємств-конкурентів за окремими індикаторами - показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі  ідентифікації ключових індикаторів  конкурентоспроможності.

Застосування  даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з  одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного  підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях

Метод рангів, на відміну від попереднього методу, передбачає порівняння об'єкта оцінки з групою підприємств-конкурентів  та дозволяє визначити його місце  в конкурентній боротьбі, випереджальні  чинники успіху, а також такі результати за якими гірші, ніж у конкурентів.

Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство –  лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем конкурентоспроможності.

У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інтегральних або групових) показників розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.

Сутність матричних  методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального  рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному визначенні його конкурентної позиції  у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами.

Один з поширених  матричних методів – метод  балів. Його застосування передбачає виконання  наступних етапів:

1. Формування  матриці вихідних оціночних показників, до складу якої входять т  ключових показників конкурентоспроможності для п об'єктів.

2. Ранжирування  оціночних показників за ступенем  вагомості.

3. Побудова вектора,  що складається з максимальних  значень за кожним з т показників.

4. Складання  нормалізованої матриці Х'

5. Розрахунок  балів, отриманих підприємствами за певним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності.

6. Отримання  узагальненої бальної оцінки  конкурентоспроможності та ранжирування  підприємств у порядку зростання  інтегрального показника.

Застосування  цього методу дозволяє не тільки визначити  основних конкурентів та місце, в  конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму  набраних балів), а й кількісно  оцінити відставання від найбільш конкурентоспроможного підприємства.

 

1.3. Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз – це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

- SТЕР-аналіз;

- SWОТ-аналіз;

- SРАСЕ-аналіз;

- GАР-аналіз;

- метод аналізу LОТS;

- РІМS-аналіз;

- вивчення профілю об'єкта;

- модель GЕ/МсКіnsey;

- система 111-555.

Застосування  цих методів доцільно в процесі  розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Метод SТЕР-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати SТЕР-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу  позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SW0Т-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Тhreats - SWOТ, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Застосування SWОТ-аналізу має сприяти (рис. 3.1):

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. SWОТ-аналіз потенціалу підприємства

 

SWOТ-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.1) з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Таблиця 3.1.

Зовнішні можливості та загрози для потенціалу підприємства (приклад)

Чинник зовнішнього середовища	Можливості	Загрози
Економіка	- Зростання ВВП - Активізація інвестиційних процесів - Стабільність валютних курсів	- Економічна  криза в країні - Високий рівень  інфляції - Високий рівень  процентних ставок - Високий рівень  податків
Політика та Законодавство	- Політична  стабільність - Досконалість  законодавчих актів - Стабільність  законодавства	- Високий тиск  політичних сил на економіку - Мінливість  законодавства - Суперечність  законодавства
Соціальна сфера	- Зростання  грошових доходів та заощаджень населення - Підвищення  культурного рівня	- Зменшення  реальних доходів населення - Погіршення  демографічної ситуації
Розвиток науки та техніки	- Швидкий розвиток інформаційних технологій - Поліпшення  інноваційного клімату	- Низький рівень  витрат на наукові дослідження - Низька якість інформаційних ресурсів

 

Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу (табл. 3.2).

Аналіз сильних  і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, наприклад, в табл. 3.2, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів.

Таблиця 3.2.

Сильні та слабкі позиції функціональних складових  потенціалу підприємства (приклад)

Складова потенціалу	Сильні позиції	Слабкі позиції
Виробнича	- Низький рівень собівартості продукції - Висока якість продукції - Висока фондовіддача - Впровадження інновацій у виробничий процес - Сучасне високопродуктивне обладнання	- Застаріле обладнання - Високий рівень витрат порівняно з конкурентами - Високий рівень енергоємності  технології порівняно з конкурентами - Низький рівень завантаження виробничих потужностей
Кадрова	- Висока кваліфікація та компетентність персоналу - Здатність працівників до генерування ідей - Позитивна ділова репутація	- Неефективна система мотивації та стимулювання праці - Високий рівень плинності кадрів
Маркетингова	- Висока частка ринку - Ефективна реклама та стимулювання збуту - Високий рівень лояльності споживачів до продукції - Високий рівень диференціації продукції	- Недостатній рівень широти та глибини асортименту - Зменшення ринкової частки - Скорочення клієнтської бази
Фінансова	- Доступність позикових коштів - Висока ділова активність - Висока ліквідність активів - Стійке фінансове становище - Високий рівень рентабельності капіталу	- Недостатність фінансових ресурсів - Нестійке фінансове становище - Високий рівень залежності від кредиторів - Низька рентабельність
Організаційні можливості	- Кваліфікований менеджмент - Ефективна організаційна структура	- Низька кваліфікація менеджерів - Низька швидкість проходження керуючих впливів