Управління потенціалом

 

Для отримання загального результату оцінки застосовується показник «абсолютної конкурентної сили», який для j-ої кількості підприємств (j э [1; m]) розраховується за формулою:

KC_абс = )               (3.1)

де КС_абс- абсолютна конкурентна сила підприємства-об'єкта оцінки;

КС_iоц- оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості) для оцінюваного підприємства;

КС_ij- оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості) для j-го підприємства-конкурента;

п - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.

5. Узгодження  сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування  на полях двомірної SWOТ-матриці  (вісь абсцис - сили та слабкості,  вісь ординат - можливості та  загрози) та розробки стратегій  підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:

1) сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);

2) сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);

3) слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4) слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

Метод SPAСЕ-аналізу є похідним від SWOТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

- фінансова сила підприємства (ФС);

- конкурентоспроможність підприємства (КП);

- привабливість галузі (ПГ);

- стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої  стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції  підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Метод аналізу GАР розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог. Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду  на бізнес з'явилася розробка приблизно  в 1980 р. методу аналізу LОТS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

РІМS-аналіз (Рrоfіt Imрасt оf Маrkеt Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод РІМS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «Gеnеrаl Еlесtrіс» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній. Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах. Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Одною з найпопулярніших  моделей стратегічного аналізу  конкурентоспроможності потенціалу є  модель СЕ/МсКіnsеу, розроблена спеціалістами корпорації Gеnеrаl Еlесtrіс  спільно із консалтинговою компанією МсКіnsеу & Со ще на початку 1970-х років.

Експертний  інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996р. запропонував власну систему аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів – високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал – це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції – найгірша.

Література: [16, 21, 30, 31, 29]

 

Розділ 2. Діагностика фінансово-економічного потенціалу підприємства

2.1. Організаційно-правова характеристика підприємства

ПАТ «Азот» cтворено в серпенi 1962 року – (Постановою Ради Мiнiстрiв Української РСР № 923 затверджено проектне завдання на будiвництво заводу азотних добрив Черкаського раднаргоспу в м. Черкаси). Вересень 1962 року - закладено перший камiнь у фундамент майбутнього заводу.

Правління ПАТ «Азот» базується на корпоративних принципах: обрано спостережну раду, виконавчу дирекцію, ревізійну комісію, щорічно проводяться загальні збори акціонерів.

В структуру ПАТ «Азот» входять такі підрозділи: 18 цехів основного виробництва, в тому числі виробництво капролактаму, іонообмінних смол, аміаку, карбаміду, аміачної селітри, азотної кислоти, мінеральних добрив - карбамідо-аміачної суміші (КАС).

В структуру  товариства входять 26 допоміжних цехів, а також медико-санітарна частина, соціально-комунальний відділ, комбінат громадського харчування.

Виконавча дирекція здійснює керівництво поточною діяльністю товариства. До компетенції Виконавчої дирекції товариства належить вирішення  оперативних питань господарської діяльності ПАТ «Азот», визначення штатів та структури товариства, умов праці працівників товариства, визначення порядку впровадження та прийняття в експлуатацію заходів, спрямованих на будівництво, розширення, реконструкцію, технічне переозброєння та капітальний ремонт. Роботою Виконавчої дирекції керує генеральний директор ПАТ «Азот».

На ПАТ «Азот» виробляється 11 видiв хiмiчної продукцiї. Якiсть всiх видiв продукцiї вiдповiдає нацiональним та свiтовим стандартам якостi, що пiдтверджено отриманими нагородами, сертифiкатами якостi, iншими документами. Назва продукції: аміак рідкий технічний, селітра аміачна марки Б, карбамід марки Б, аміак водний технічний марки А і Б, карбамідо-аміачна суміш (КАС), сульфат амонію, капролактам рідкий, смоли іонообмінні - катіоніти КУ-2-8, смоли іонообмінні - аніоніти АВ-17-8, кисень рідкий технічний і медичний, селітра аміачна у 50 кг мішках.

Мета діяльності Публічного акціонерного товариства «Азот», м. Черкаси – виробництво та реалізація конкурентоспроможної високоякісної продукції: мінеральних добрив, капролактаму, іонообмінних смол тощо для задоволення потреб замовників, акціонерів, партнерів товариства та суспільства.

Керівництво товариства та спеціалісти в межах їх компетенції  вважають своїм обов'язком постійно підтримувати і контролювати необхідний рівень питань якості продукції, охорони навколишнього середовища та безпеки праці.

Рис.2.1. Організаційна структура ПАТ "Азот"

 

Публічне акціонерне товариство «Азот» постійно проводить роботу з підвищення якості продукції, з метою задоволення вимог та очікувань споживачів (замовників) до якості; зі створення безпечних умов праці та зниження техногенного навантаження на навколишнє середовище.

Характеристика засновників  наведена у наступній таблиці. 

Таблиця 2.1

Склад засновників  та їх частка у статутному фонді

Учасник товариства	Розмір внеску, грн.	Частка у  статутному фонді, %
Юридичні особи	100000	100
Фізичні особи, осіб в т.ч. працівники підприємства, чол.	0 0	0 0
3. Державна частка	0	0
Разом	100000	100

 

Як бачимо із табл.2.1, засновником ПАТ є лише один учасник зі статусом юридичної особи.

Таблиця 2.2

Динаміка обсягів  виробництва (реалізації) підприємства

Вид продукції	Од. виміру	2009 р	2010 р	2011 р	2011 р до 2009 р., %
Хімічна продукція	тис. грн.	226,3	178,9	96,4	-57

 

На основі табл. 2.2 можна зробити висновки, що обсяги реалізації протягом аналізованого  періоду зменшуються на 57%.

 

 

2.2. Оцінка фінансово-економічного потенціалу підприємства

Далі розглянемо активи підприємства з метою виявлення тенденції розвитку підприємства за останні три роки.

Таблиця 2.3

Характеристика  майна підприємства за балансом

Показники	На 2009 р.	На 2010 р.		На 2011 р.	Відхилення
					2010 до 2009 р.		2011 до 2010 р.		2011 до 2009 р.
					+/-	%	+/-	%	+/-	%
	тис. грн.
Необоротні  активи:
Основні засоби	467,1		454,5	667,10	-12,6	-2,70	212,6	46,78	200	42,82
Довгострокові фінансові інвестиції	94,4		244,8	9,3	150,4	159,3	-235,5	-96,20	-85,1	-90,15
Інші необоротні активи	0,3		0,3	0,3	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Разом:	561,8		699,6	676,7	137,8	24,53	-22,9	-3,27	114,9	20,45
Оборотні активи:
Запаси	143,6		102,9	99,3	-40,7	-28,34	-3,6	-3,50	-44,3	-30,8%
Дебіторська заборгованість за товари, роботи/послуги	48,1		12,8	8,7	-35,3	-73,39	-4,1	-32,03	-39,4	-81,91
Дебіторська заборгованість за розрахунками	6,3		14,0	4,4	7,7	122,22	-9,6	-68,57	-1,9	-30,16
Інша поточна дебіторська заборгованість	0,6		0	7,0	-0,6	-100,0	7	-	6,4	1066,67
Грошові кошти  та їх еквіваленти	17,3		89,1	25,4	71,8	415,03	-63,7	-71,49	8,1	46,82
Інші оборотні активи	0,6		0,1	13,6	-0,5	-83,33	13,5	13500,0	13	2166,67
Разом:	216,5		218,9	158,4	2,4	1,11	-60,5	-27,64	-58,1	-26,84
Витрати майбутніх періодів	0		0	0	-	-	-	-	-	-
Усього:	778,3		918,5	835,1	140,2	18,01	-83,4	-9,08	56,8	7,30

 

За даними таблиці  видно, що впродовж аналізованого періоду  розмір основного капіталу збільшився на 114,9 тис. грн. або на 20,45%. Дане зростання відбулось в основному за рахунок збільшення основних засобів (з 467,1 тис. грн. у 2009 р. до 667,1 тис. грн. у 2011 р.), що було спричинено реальними інвестиціями. Також у 2011 р. значно зменшились довгострокові фінансові інвестиції (на 85,1 тис. грн. у порівнянні з 2009 р., що склало 90% зменшення стратегічних фінансових інвестицій в цілому). Разом з тим, у 2010 р. спостерігається стрімке зростання обсягу довгострокових інвестицій – 159%. Інші необоротні активи лишилися незмінними і мають незначну частку.

Згідно таблиці 2.3. оборотні активи за даний період зменшилися. Так, в 2010 р. порівняно з 2009 р. сума оборотних активів збільшилась, але не в значній мірі – на 2,4 тис. грн., або на 1,11% і становила 218,9 тис. грн. У 2011 р. на відміну від 2010 р. їх сума зменшилась на 60,5 тис. грн. або на 27,64% і становила 158,4 тис. грн. За досліджуваний період сума оборотних активів зменшилась на 58,1 тис. грн. або ж на 26,84%. Протягом трьох років зменшення оборотних активів відбулось в основному за рахунок зменшення запасів, дебіторської заборгованості (у тому числі за товари, роботи та послуги; за розрахунками), що є наслідком послаблення операційної діяльності. Хоча, за цей період відбулося також і збільшення оборотних активів по таким статтям як: інша поточна дебіторська заборгованість, грошові кошти та їх еквівалентів, інші оборотні активи. Наприклад, такий показник як запаси зменшився за період дослідження на 44,3 тис. грн. (30,85%). Дебіторська заборгованість за товари, роботи та послуги зменшилась на 39,4 тис. грн. або 81,91%. Дебіторська заборгованість за розрахунками за період з 2009 по 2011 роки становила 6,3 тис. грн., 14,0 тис. грн. та 4,4 тис. грн. відповідно. Це означає, що за цей період показник зменшився на 1,9 тис. грн. або на 30,16%. Інша поточна дебіторська заборгованість мала позитивну динаміку, і за період 2009-2011 рр. збільшилась на 1066,7%. Грошові кошти та їх еквіваленти зросли за досліджуваний період на 46,82%, хоча у 2011 році відмічалося їхнє значне зниження на 71,49%. Значну позитивну тенденцію мали інші оборотні активи, сума яких за 2009-2011 рр. зросла на 13,0 тис. грн., що складає майже 2166,67%, причому значне збільшення було саме у період 2010-2011 рр.

Отже, ми можемо зробити висновок, що валюта балансу зросла за два роки, хоча у 2011 році було зменшення у порівнянні з минулим. Збільшення відбулося за рахунок збільшення необоротних активів (зростання основних засобів), тоді як оборотні активи навпаки зменшилися. Це свідчить про зменшення обсягів операційної діяльності та переорієнтації на фінансові інвестиції, а також вкладання в розвиток на довгостроковій основі.